Paolo Cecchini
Ufficiale del Genio Aeronautico, ruolo Ingegneri, del Corso d’Accademia Pegaso III, ha operato presso il 53° Stormo dal 1979 al 1987.

LA FINE DEL 3° GEV

Il passaggio, anche se parziale, dalla linea F-104, alla linea Tornado si è rivelato per l’Aeronautica Militare una scelta particolarmente opportuna. I benefici hanno riguardato i suoi settori principali, operativi, logistici e manutentivi. La base di Cameri e il 53° Stormo sono stati protagonisti di primo piano di questo cambiamento, che qui si è concretizzato nel passaggio dal 3° GEV al 1° CMP, poi 1° RMV.
Anche l’industria aeronautica nazionale, più volte richiamata nel contributo di Lentini, nonostante una perdita di competenze, per via della scelta della Forza Armata di effettuare la manutenzione di massimo livello al proprio interno, ha avuto importanti ricadute positive. Infatti, in quel grande quadro politico-militare di lungo periodo, mirato alla ripresa e allo sviluppo della nostra industria aeronautica dagli anni 1950 in poi, le decisioni di partecipazione a programmi internazionali, sempre più coinvolgenti in termini di progettazione, sviluppo, produzione e supporto, sono state particolarmente felici. Si pensi solo alle ricadute e alle acquisizioni in proprio di tecniche e tecnologiche, portate via via dai programmi dei caccia F-86K, F-104, Tornado, fino all’Eurofighter 2000.
Il racconto di Lentini evidenzia anche come, per chi era inserito in qualunque modo nel programma Tornado, la conoscenza della lingua inglese non fosse più un “optional”.

Paolo Lentini

Tra la fine del 1979 e l’inizio del 1980, il 3° GEV, nell’attesa dell’entrata in linea del nuovo cacciabombardiere Tornado IDS, dovette affrontare il problema del disimpegno dall’F-104, portando a termine le ultime ispezioni delle 300 ore in corso e garantendo un supporto di specialisti (due-tre squadre), presso i Centri Manutenzione (CM) di Istrana, Villafranca e Ghedi, contribuendo così ad effettuare qualche ispezione in più.
Parallelamente all’ingresso in linea del Tornado, l’Aeronautica Militare stava anche applicando quanto disposto della direttiva SMA LOG 406/77, con cui prese corpo la filosofia che voleva conferire alla Forza Armata la capacità manutentiva di massimo Livello Tecnico (3° LT), per quanto riguardava il velivolo, in precedenza di competenza completamente dell’industria (Aeritalia, nel caso di F-104 e Tornado). Ma, non solo. Era infatti previsto che quella capacità manutentiva fosse estesa anche alle componenti strutturali, a quelle avioniche, motoristiche ed agli equipaggiamenti vari. Si trattava della nascita dei CMP, i Centri Manutenzione Principale.
Dunque, in quell’attesa e grazie ad un documento di Armaereo, che ci capitò per le mani, al 3° GEV cominciammo ad impostare la futura organizzazione. Cercammo di scoprire quali e quanti equipaggiamenti avremmo dovuto mantenere, come dividerli nelle varie sale manutentive, verificando che tutti gli accessori fossero coperti dalle richieste di corsi di addestramento, dalle pubblicazioni tecniche, dalle attrezzature, dalle parti di ricambio, ossia se tutti i fattori di supporto erano stati previsti.
Un altro grosso problema che si presentò, fu trovare delle attività da svolgere per impegnare buona parte del personale, sempre nell’attesa che partissero le attività legate al Tornado. Quindi, oltre alle squadre che collaboravano con i vari CM su altre basi, buona parte del restante personale fu impiegato in vario modo.
Innanzitutto, furono formate delle squadre con il compito di verificare che le attrezzature dismesse dall’attività sul 104, fossero in buono stato e venissero restituite ai magazzini di competenza, per un successivo invio ai reparti operativi.
Poi, alcuni ufficiali e sottufficiali parteciparono, con sempre maggior frequenza, a supporto dell’ente centrale, l’Ispettorato Logistico, sia alle visite presso le varie ditte coinvolte nel programma Tornado, per definire le politiche manutentive di 2° e 3° LT (le cosiddette PD28/38), che alle Log conference, dove furono decise le quantità di parti di ricambio da ordinare, attività definita con le varie IPC/IPL/NIL/RIL (Initial Part Catalogue/Initial Provisioning List/News Items List/Redundant Items List).
Furono anche individuati, tra il personale con maggiore esperienza, due o tre sottufficiali tecnici per ogni categoria, che avrebbero svolto il compito di istruttore presso la prevista Direzione Addestramento del 1° CMP. Per la linea F-104, questo compito era di competenza del CQSA (Centro Qualificazione Sistema d’Arma) di Pratica di Mare. Questi sottufficiali furono tra i primi ad essere inseriti nei vari corsi del velivolo, corsi Medid (Metodo Didattico), corsi di inglese, di tecnica digitale e su tante altre materie. Si notò in quel periodo la notevole disponibilità e l’entusiasmo, nonostante l’età del personale coinvolto, ad affrontare missioni in Italia e all’estero.
Fu effettuata anche la verifica delle pubblicazioni tecniche (TMRC), emesse da Panavia, il consorzio industriale internazionale del Tornado, in quanto prima di essere trasformate per l’Italia nelle equivalenti AER dovevano essere controllate (soprattutto quelle relative al 2° e 3° LT) nelle parti relative a informazioni riguardanti attrezzature, materiali di consumo, procedure di assemblaggio e disassemblaggio, collaudi, unità di misura, catalogo delle parti di ricambio e tanto altro, così che ci fossero tutti i riferimenti necessari. Per tale lavoro fu formato un team di 10-12 persone, selezionate tra le più scrupolose ed esperte.
Con le infrastrutture a buon punto, ci fu l’esigenza di preparare le sale dal punto di vista delle attrezzature previste. Quindi, il personale rimanente, suddiviso per categorie, venne distribuito nelle 20-22 sale manutentive della SMI (Sezione Manutenzione Impianti, cioè tutti gli impianti di bordo). Il personale di ogni sala, consultando vari elenchi che all’epoca circolavano (ancora i manuali non erano disponibili), richiedeva di conseguenza le diverse e specifiche attrezzature al Deposito del 1° RMV (con scarsi risultati). Queste attrezzature erano denominate special tool, in quanto costruite dalla ditta che aveva progettato uno specifico accessorio, e si differenziavano dagli standard tool, che erano gli attrezzi comuni, ma non gli stessi che usavamo per l’F-104, in quanto graduate in millimetri e non più in pollici.
Che fatica recuperare l’attrezzatura. Bastava un tratto sbagliato, o un caricamento errato sul sistema informatico SILI, per non individuare l’attrezzo. Scoprimmo sulla nostra pelle, che per ogni nazione del programma Tornado, la radice dell’attrezzatura, o del particolare (P/N, Part Number), era comune, ma quello che cambiava era il tratto (IT 407/408, GE 405/406, UK 403/404). E non è finiva qui. Se non venivano ordinate le attrezzature di serie, venivano presi i prototipi, che avevano il tratto 401/402, subito riconoscibili dal colore giallo.
Il lavoro è stato duro ed impegnativo, ma alla fine si è riusciti ad attrezzare le sale per affrontare la nuova esperienza del 3° Livello Tecnico in Forza Armata, grossa novità per tutti noi. L’aver deciso di partire fin dal Day-one per fare tutto presso il nuovo 1° CMP, è stata una scelta azzeccata. Il fatto di non aver avuto coperture contrattuali con le industrie, ci aveva costretti ad affrontare tutte le lavorazioni, cercando di superare qualsiasi tipo di problema, lingua inglese in primis.
Il personale delle sale era sempre impegnato nei vari corsi specifici per il 3° LT, presso l’industria, sia nazionale che estera, e rientrando man mano a Cameri, operava su quei pochi particolari (cioè gli equipaggiamenti) che venivano versati inefficienti dai reparti operativi. Che delusione, quando facendo la ricerca guasti su quei particolari, non si riscontrava nessun tipo di inefficienza. Con il tempo capimmo che non era sempre facile per i nostri colleghi dei reparti operativi individuare il particolare inefficiente in un sistema nuovo e complicato.
La SMI continuò ad aumentare sempre più il suo carico di lavoro, consolidando tutte le politiche manutentive che erano state previste nei cinque anni dall’in-service day. Anche gli arising, previsti da un work sharing con l’industria, non sempre furono rispettati. Volevamo imparare in fretta, quindi, più equipaggiamenti avevamo su cui mettere le mani, più velocemente imparavamo.
Nei primi anni non avevamo sempre a disposizione le Pubblicazioni Tecniche ufficiali dell’AM, ma lavoravamo con i TMRC e le IPL, che ci arrivavano direttamente da NAMMA (l’originaria agenzia NATO di gestione del programma Tornado). Quintali e quintali di carta, che dovevamo sempre aggiornare manualmente, per non avere problemi sulla configurazione dei particolari.
Gli anni passarono e la capacità di 3° LT in Forza Armata si consolidò sempre più. Le sale furono messe a punto. Gli specialisti presero sempre più coscienza, acquisendo un’esperienza invidiabile. Ci potemmo liberare di tutta quella carta, che per anni pazientemente avevamo aggiornato, passando alle pubblicazioni in formato microfiche.
Solo in un secondo tempo, capimmo che con il nostro operato – che ci riempiva di orgoglio e soddisfazione – stavamo mettendo in crisi l’industria nazionale, che non avendo la possibilità di veder rientrare i particolari di loro progettazione per la necessaria manutenzione, al raggiungimento di un determinato quantitativo di ore di volo, o per difettosità, ne perdevano il know-how.

Arnaldo Giuliani Eletti

Pochi ricorderanno ormai che, in accordo alla direttiva SMA LOG 406 - 77, l’aeroporto di Cameri avrebbe dovuto ospitare due Centri Manutenzione Principali: il 1° dedicato all’allora caccia multiruolo MRCA (poi denominato Tornado), ed il 2° CMP per i motori (trasversale alle varie linee di volo dell’AM, con il trasferimento dell’8° Squadra Riparazione Motori da Novara).
All’inizio degli anni ’80 il progetto delle infrastrutture del 2° CMP era completato, comprensivo anche degli edifici peculiari del Tornado, mentre quello del 1° CMP doveva essere ancora avviato. Fu deciso perciò di avviare diversi lotti di edifici, in funzione della urgenza di attivare le varie attività e funzioni dell’ente di manutenzione e delle altre infrastrutture della base (quali la nuova mensa, gli alloggi di Veveri, la modifica delle strade perimetrali e delle alimentazioni elettriche ed idriche della base). Il primo lotto di edifici comprendeva, tra l’altro, il Centro Addestramento (allora CAF) e la palazzina avionica (poi definita DLA, Direzione Lavori Avionica) oltre alla nuova mensa unificata; mentre era necessario avviare con urgenza il secondo lotto, che comprendeva il corpo principale del costituendo 1° CMP. Tale corpo doveva definire il nuovo hangar, gli uffici (compresa la Direzione Tecnica) e le sale di manutenzione e prova meccanica oltre alle nuove officine. A tale scopo, fu affidato al personale del costituendo CMP il compito di definire il cosiddetto “requisito funzionale dell’utente” relativo alle nuove infrastrutture da porre come base per la gara per la progettazione esecutiva degli stessi edifici. Pertanto, fu necessario raccogliere tutte le informazioni presso le industrie europee (e non) relativamente agli spazi ed alle utenze necessarie a svolgere le manutenzioni previste sul velivolo Tornado. Ciò attraverso anche le allora famose PD 28/38, cioè riunioni presso tutti i suppliers del programma Tornado, in cui non solo si definivano le politiche manutentive di ogni FA partecipante al programma, ma si richiedevano tutti i dati, anche infrastrutturali, relativi allo svolgimento delle relative manutenzioni (utenze elettriche, idrauliche, ecc…), secondo schede ideate dal personale del CMP per quanto riguardava l’AM.
Il progetto esecutivo delle infrastrutture, sulla base del “requisito utente”, fu messo a gara pubblica. Lo studio di progettisti che vinse il progetto era esperto e conosciuto, in quanto progettava molte infrastrutture per la NATO, ma principalmente logistiche ed abitative, e non aveva esperienza con gli impianti tecnici e tecnologici previsti.
E’ da rilevare, infatti, anche se oggi molti lo hanno dimenticato, che allora in Italia non esisteva né in Forza Armata, né presso l’industria, un unico sito manutentivo che concentrasse così tante esigenze manutentive on e off aircraft di 3° Livello Tecnico su un velivolo innovativo come il Tornado.
Infatti, il primo progetto esecutivo proposto non era adeguato, con rilevanti carenze tecniche e tecnologiche relative ai citati impianti (con riferimento ad alimentazione elettrica, centralina idraulica ed altri impianti) e non utile al bando di gara per l’aggiudicazione della fase realizzativa delle infrastrutture. Si correva il rischio di perdere i soldi già messi a bilancio da SMA nell'Esercizio Finanziario successivo per tale gara.
Fu così deciso, in accordo tra gli Enti Centrali e lo Studio progettista, di inviare immediatamente personale del CMP (che aveva definito il citato requisito) in missione “permanente” a Roma presso lo Studio per rifare il progetto da capo e concordare in “tempo reale” ogni nuovo disegno costruttivo man mano che veniva realizzato dallo Studio stesso.
Dopo circa 60 giorni di lavoro (faticoso, prolungato e non senza polemiche) una seconda versione del progetto esecutivo delle infrastrutture del CMP (hangar, uffici, sale ed appendici) fu giudicata idonea ad essere base di appalto pubblico.
Se qualcuno ancora oggi si chiede perché fu deciso di realizzare il corpo centrale del CMP come una ”H“ all’interno della quale inserire l’hangar principale, la risposta è la seguente: in realtà tale formula era prevista per i nuovi edifici del Centro Manutenzione di Pisa (mai realizzati in accordo a tale schema) e fu mutuata per precise disposizioni di IL3 USNP (di allora). E se ancora oggi ogni Direttore del 1° RMV si chiede perché il suo ufficio sia il più buio di tutto il complesso, affacciandosi nell’hangar, ciò è dovuto alla ferrea disposizione dell’allora col. Roseano (capo di IL3 USNP), perché il Direttore dell’ente avrebbe dovuto sempre confrontarsi con l’avanzamento delle lavorazioni dei velivoli in hangar (aprendo, se necessario, le proprie finestre sull’hangar). Ciò, malgrado la disperazione dello studio di ingegneria a cui fu affidata la progettazione esecutiva degli edifici, che cercò invano di dimostrare che a parità di cubatura esterna sarebbe stato possibile avere almeno 750 metri quadrati di uffici in più al piano superiore.
Di fatto il personale del costituendo CMP ebbe la responsabilità non solo di definire le politiche di manutenzione del Tornado, ma anche le proprie infrastrutture (e non solo perché fu necessario definire tutti gli arredi per le aree manutentive, le utenze telefoniche, ecc…) anche in collaborazione con lo studio di progettisti e con le aziende (allora Pizzarotti ed Astaldi) che risultarono vincitrici degli appalti dei vari lotti. Così, quasi tutto l’aeroporto, ed anche Veveri, per anni divennero un cantiere continuo, in cui all’inizio degli anni 80 il primo lotto era in completamento ed il corpo centrale in costruzione. Nel frattempo, si decise di non attivare il 2° CMP, per cui fu necessario scorporare le infrastrutture peculiari del Tornado da tale progetto (però i soldi erano finiti per cui per molti anni le lavorazioni su moduli e motori RB 199 furono svolte su locali preesistenti ed adattati in modo non ottimale quali l’hangar ex GEV), modificare gli hangar “ex Collegamenti” ed “ex GEV”, realizzare il nuovo CM F-104 e tutte le altre palazzine (CND, LOX, AGE) e banchi prova more APU e GB. Nel frattempo mentre progressivamente venivano completate la nuova mensa e i nuovi alloggi, fu lanciato il 3° lotto che comprendeva il Deposito Centrale Tornado ed i primi due “padiglioni” poi incrementati a quattro.
Alcuni numeri relativi a tali infrastrutture, per allora veramente impressionanti per gli standard AM:
•       l’hangar principale di dimensioni utili pari a 90 x 60 metri (altezza alla capriata di 10,25 metri), per ospitare sei Tornado in ispezione (allora ogni 900 ore di volo)
•       appendici manutentive superiori a 7200 metri quadrati,
•       cubatura del manufatto centrale complessiva superiore 67000 metri quadrati,
•       Deposito (primi due padiglioni) pari a 6200 metri quadrati utilizzabili,
•       mensa per 1700 utenti.
In sintesi, progressivamente, il “cantiere permanente” su Cameri si estese dagli “antincendi” alla piazzola prova velivolo (nuova), coinvolgendo anche il 21° Gruppo, dall’altro lato della pista.
E’ da ricordare che tutto ciò fu realizzato attraverso il rapporto diretto tra gli enti centrali (IL e SMA) ed il Nucleo Iniziale di Formazione (NIF) Tornado, di fatto “bypassando“ l’allora 1ª RA, che rimaneva comunque la padrona della base. Ciò fu possibile fino ad un certo punto, in quanto la responsabilità di dotare il 1° CMP di telefoni, mezzi di trasporto, materiale ordinario e speciale (con i relativi Magazzini MO e MSA) rimaneva comunque alla 1ª RA. Alla fine fu necessario, attraverso un nuovo gruppo di lavoro, coinvolgere anche il personale di detta RA che, alla prima site survey su Cameri, fu visto aggirarsi sgomento tra le nuove infrastrutture in costruzione al pensiero di come finanziare e dotare (a spese della RA) di quanto necessario “il nuovo mostro in costruzione”. Ed ancora, il 1° CMP (ed il Tornado) fu scelto come primo ente per introdurre in servizio il SILI di derivazione MEMIS Alitalia (appena acquisito) e così fu necessario mettere mano di nuovo ai progetti costruttivi anche con personale Alitalia permanentemente dislocato a Cameri.
Tutto ciò fu realizzato, vista anche l’urgenza delle realizzazioni, attraverso costruzioni modulari con largo uso di prefabbricati, cosa che ancora turba qualche purista (cfr “L’Architettura dell’Aeronautica Militare”, edito dall’Ufficio Storico AM: “gli edifici descritti destano un senso di perplessità non tanto per la pesante e greve apparenza, dovuta all’asperità del trattamento di superficie, quanto per la monocorde ripetitività dei setti modulari…”).
Tale apparenza certamente non fu migliorata dalla necessità, sponsorizzata dall’allora comandante di Stormo, di dare almeno una parvenza di mimetizzazione a tutto il complesso (come fosse possibile viste le sue dimensioni). L’edificio principale fu quindi dipinto di verde, così come la copertura del nuovo hangar a cui, sul fondo rosso scuro originario, fu sovrapposta una “posticcia” mimesi verde scuro… rendendolo visibile da Caselle a Malpensa (almeno).
Che il complesso infrastrutturale fosse più che adeguato ai compiti è risultato anche a metà degli anni ‘90, quando fu necessario decidere dove ubicare il costituendo RMV Eurofighter 2000 e, malgrado le discussioni a lungo animate (ad esempio sull’opportunità di realizzare tale RMV su Grosseto: “tutti vogliono andare a Grosseto e nessuno a Cameri… siete matti a pensare ad un unico RMV per le due linee di volo più strategiche dell’AM a Cameri, fate un RMV a Grosseto…”), uno dei fattori che alla fine portò alla decisione di rendere il 1° RMV responsabile anche della linea EF 2000 fu anche quello che il fabbisogno infrastrutturale aggiuntivo (in considerazione dei budget già in diminuzione) sarebbe stato limitato attraverso la coabitazione delle due linee.

Giovanni Perrone Compagni è stato l’ultimo Direttore del 3° GEV e il primo del 1° CMP.
Per quanto originariamente pubblicata su “Rivista Aeronautica” (numero 5/2013), questa sua storia ha un particolare valore di testimonianza storica e non poteva non trovare posto in questa memoria.

Giovanni Perrone Compagni

Tra la fine del 1977 e l’inizio del 1978, lo Stato Maggiore Aeronautica identificò la necessità di creare un “polo di eccellenza“ manutentiva, attraverso la creazione dei CMP (Centri di Manutenzione Principale), uno per ciascuna linea di volo. Questo nasceva da un approfondito riesame della strategia tecnico-manutentiva, introdotta con la Direttiva SMA Log 406/77 che indicava gli obiettivi nell’area tecnico-logistica.
In termini odierni, potremmo dire che i cardini erano insourcing e “integrazione verticale delle funzioni logistico-manutentive”. I CMP dovevano accentrare le conoscenze e le competenze tecnico, logistiche ed addestrative, necessarie a supportare le linee di volo in modo integrato. Ciascun CMP doveva innanzitutto perseguire il 3° Livello Tecnico (LT) di manutenzione, allora chiamato “livello ditta”, per i velivoli, struttura, equipaggiamenti e apparati di competenza. Inoltre, doveva disporre di una Direzione Addestramento, per tutto il personale manutentore della linea (1°, 2° e 3° LT), includere il Deposito Centrale del Sistema d’Arma (una novità rispetto ai depositi organizzati per classe di materiale, fino a quel momento esistenti) e, infine, disporre di una Direzione Tecnica, capace di gestire le problematiche tecniche, non solo interne al CMP, ma anche dei dipendenti Centri Manutenzione (CM) dei reparti operativi e fornire consulenza agli Enti Centrali.
Insomma, la filosofia di base era quella di creare una struttura tecnico-logistica-manutentiva, non per “tecnologia” (meccanica, elettronica, ecc…), ma per Sistema d’Arma (SA), in cui lo specifico CMP era la struttura sovraordinata al 1° e al 2° LT presso i reparti di volo. Al tempo stesso, rappresentava per gli Enti Superiori, il momento di sintesi del know-how e della gestione del SA di competenza. Da questo discorso rimasero esclusi solo i motori, per i quali era previsto inizialmente un CMP dedicato per tutti i motori dell’AM, ma che non fu mai realizzato.
Tale politica, fortemente voluta dallo SMA, era sostenuta e applicata dall’Ispettorato Logistico, in particolare dal gen. Savorelli, e successivamente dal gen. Goldoni, Capo del 3° Reparto dell’Ispettorato Logistico (IL3), che si avvalse del ten. col. Roseano, in qualità di Capo dell’Ufficio Sviluppo Nuovi Programmi, che ne fu il reale “ideologo”, insieme al ten. col. Bianchi di Costarmaereo, sigla telegrafica e anche termine abituale di riferimento della Direzione Generale delle Costruzioni delle Armi e degli Armamenti Aeronautici e Spaziali.

Dal 3° GEV al 1° CMP

Nel 1978 il 3° GEV (Gruppo Efficienza Velivoli) di Cameri era un ente manutentivo di 2° LT rinforzato della linea F-104, alle dipendenze gerarchiche di IL3, che svolgeva la sua attività principalmente a supporto dei reparti F-104 della 1° Regione Aerea e, secondo gli standard dell’epoca, con limitata capacità manutentiva off aircraft. In termini di funzioni addestrativa e di rifornimento, il GEV era un utente qualunque, perché l’addestramento tecnico per la linea F-104 era svolto dall’allora CQSA (Centro di Qualificazione Sistema d’Arma) di Pratica di Mare, mentre usufruiva dei servizi del locale Magazzino MSA (Magazzino Speciale Aeronautico), o dei vari Depositi Centrali. Il supporto alla linea F-104 si basava anche sul 2° GEV di Grosseto, a cui facevano riferimento i reparti operativi della 2ª e 3ª Regione Aerea.
Trasformare il 3° GEV in 1° CMP Tornado, inizialmente senza competenze specifiche, rappresentava una sfida tecnica ed organizzativa mai sperimentata. Questo, visto che il Tornado doveva ancora entrare in linea, rappresentava un salto tecnologico elevato rispetto all’F-104 e, fino ad allora, l’Aeronautica non si era mai spinta sistematicamente nell’avventura del 3° LT di manutenzione.
Quello che ancora non si sapeva, era che il Tornado sarebbe stato il primo sistema d’arma dell’AM con una “configurazione dinamica ed in continua evoluzione” – a seguito dell’introduzione continua di nuove capacità, migliorie e modifiche – e che concetti come “controllo di configurazione” e “compatibilità tra hardware e software, sia di bordo, che nei fattori di supporto” sarebbero diventati di attualità quotidiana.
La politica perseguita da IL3 e SMA era di responsabilizzare pienamente gli enti periferici anche attraverso la presentazione delle proposte di attivazione e autodefinizione dei requisiti organici ed organizzativi. Questo fu quanto il gen. Savorelli comunicò ai responsabili del 3° GEV, a seguito di una improvvisa convocazione a Roma.
Pertanto, nel 1979 le prime attività e proposte richieste al personale del 3° GEV ed allo scrivente, neopromosso al grado di maggiore e, dall’estate di quell’anno Direttore dell’Ente, furono “un piano di disimpegno dall’F-104”, con trasferimento dell’attività al 2° GEV, addestramento e qualificazione del personale specialista del 21° Gruppo al 2° LT e trasferimento di personale “dall’altro lato della pista” di Cameri (¹). Contestualmente, al 3° GEV era stato richiesta la definizione di una serie di piani riguardanti le infrastrutture tecniche del CMP, quelle logistiche del CMP e dello Stormo, l’addestramento di ufficiali e sottufficiali sul Tornado e sul 3° LT, il contributo alla definizione delle politiche di manutenzione di Forza Armata per ogni apparato del Tornado e l’attivazione del 3° LT su accessori ed equipaggiamenti meccanici ed avionici.
Il 3° Reparto dell’Ispettorato Logistico affidò al personale del costituendo CMP la definizione del piano infrastrutturale della base di Cameri e della zona logistica di Veveri, in termini di “requisito di utente”, per gli edifici tecnici del 1° CMP. Considerando anche i nuovi alloggi, mense, impianti tecnologici, di fatto il piano rappresentava una “avventura nell’avventura” (²) in quanto, di nuovo, non c’era esperienza precedente nel settore e, non avendo definito compiutamente le politiche di manutenzione per gli equipaggiamenti del velivolo, era difficile definire tutti i requisiti infrastrutturali per effettuarne le lavorazioni.
Realizzare tali infrastrutture in circa quattro anni, significò anche tenere per mesi a tempo pieno due ufficiali del CMP presso gli studi di ingegneria, responsabili dei progetti esecutivi, per fornire in tempo reale tutte le risposte ed i chiarimenti necessari e convogliare le informazioni recepite in tutta Europa, a seguito di visite e sopralluoghi presso l’industria e le altre forze aeree.
All’inizio degli anni ’80, per creare un ente come il 1° CMP, era fondamentale investire sugli uomini. Basti pensare che la struttura organizzativa sarebbe “esplosa”, passando dai circa 12-15 ufficiali e 300 sottufficiali del GEV, a oltre 45 ufficiali e 600 sottufficiali del CMP. La conoscenza dell’inglese sarebbe stata indispensabile a tutti i livelli e per tutte le funzioni, poiché tutte le pubblicazioni tecniche (³) e il relativo equipaggiamento a terra sarebbero stati di origine estera. Il 3° LT avrebbe comportato conoscenze tecniche allora disponibili solo presso le ditte, e per lo più all’estero. La gestione del Deposito Centrale avrebbe comportato l’integrazione delle procedure nazionali con quelle internazionali, gestite dalla NAMMA, la specifica agenzia NATO per il Tornado. Tutto l’addestramento si sarebbe basato inizialmente su programmi in inglese.
Presso Cameri era elevato il turn-over del personale (soprattutto sottufficiale, proveniente quasi totalmente dal Sud), rendendo necessario prevedere un ciclo di addestramento e formazione permanente. Anche i corsi tecnici e specialisti svolti nei primi anni avevano pochi precedenti in AM per numero, innovazione, contenuti e costi. Furono identificati e contattati gli istituti di formazione più vari, (IFAP, ANCIFAP), ditte nazionali ed estere (con decine e decine di corsi su ogni equipaggiamento ed apparato da “manutenere” del Tornado in Italia), aziende locali (corsi di inglese, anche sul posto di lavoro), nonché istituti AM, quali la Scuola Lingue Estere di Ciampino e la Scuola Metodo Didattico per preparare gli istruttori Tornado.
Non mancarono le scuole aziendali (tra cui la “Bocconi” di Milano) per far conseguire il Master in Direzione Aziendale ad alcuni ufficiali ingegneri.
Quando, dopo sedici mesi di corso, un ufficiale del GEV (per la cronaca, il ten. Giuliani Eletti) risultò primo assoluto su 108 laureati, nell’aula magna della “Bocconi”, alla consegna degli attestati, si sentì questo commento dal Rettore: “Non pensavo che un militare potesse riuscire primo!”

I primi anni

Il 1° CMP fu formalmente costituito il 1° novembre 1981 ed io, con il grado di tenente colonnello, ne fui il primo Direttore, incarico che mantenni fino al 31 ottobre 1984.
Fu creata una “struttura organizzativa integrata” e gestita “a matrice” molto informale, anche perché si lavorava sempre fino a tardi (⁴), spesso dopo cena al Circolo Ufficiali, o il sabato.
In queste riunioni informali venivano subito utilizzate e scambiate le nuove conoscenze acquisite, per assicurare una conoscenza comune a tutti gli ufficiali.
L’esempio più tipico di lavoro “a matrice” per i sottufficiali, fu quello del nucleo iniziale di istruttori della Direzione Addestramento, destinato ad insegnare il 1° e il 2° LT a tutto il personale della linea Tornado. Questo nucleo veniva impegnato non solo per preparare ed eseguire i primi corsi, ma anche per il QA (Quality Assurance) di tutte le pubblicazioni tecniche destinate ai manutentori e per partecipare alle Maintenability Demostrations, in Italia ed all’estero, in cui si verificava il rispetto dei requisiti manutentivi (⁵).
Ogni ufficiale – anche quelli appena arrivati dall’Accademia o dai reparti – aveva più di un incarico, tra quelli di istituto e quelli estemporanei, per organizzare la nuova realtà. Così, capitava di dover contemporaneamente proporre il piano per il 3° LT dei componenti strutturali, seguire il Materiale Ordinario (MO) con la 1° Regione Aerea (rispondendo a domande quali: “Ma quante sedie ci servono? E cosa è previsto per arredo dell’ufficio del Direttore? Le scaffalature del deposito sono MO o MSA?”), seguire un corso sulla progettazione delle strutture presso l’Aermacchi e magari essere richiamati la sera per essere fotografati con sottufficiali di bell’aspetto e “biondi” (le parole esatte della telefonata da Roma furono proprio “personale biondo”), perché lo SMA aveva bisogno di foto per il calendario!

I fattori critici di successo

Nel definire i piani di transizione, all’interno del 1° CMP furono identificati “sette fattori critici di successo”, necessari per la crescita e la costituzione dell’Ente nei tempi molto rapidi dettati dall’ingresso in linea del Tornado.
All’epoca, tali fattori critici non furono pubblicizzati, in quanto non sempre “politicamente corretti”, almeno in ambito locale. A distanza di tempo, però, vale la pena ricordarne alcuni, quali: “Assumere una dipendenza gerarchica non diretta dal 53° Stormo”(⁶), “Non gestire la manutenzione dei velivoli del 53° Stormo”, nonché “Assicurarsi l’indipendenza amministrativa e dei trasporti del CMP”. Tale intendimento può apparire strano, ma fu maturato dopo visite presso altri reparti italiani (⁷) ed esteri. Ci si rese conto, che mentre nella fase iniziale, il CMP doveva perseguire obiettivi strategici a lungo termine (tre-cinque anni), soprattutto di crescita, l’orizzonte temporale dei Comandanti di Stormo (allora in genere con avvicendamento annuale) coincideva con la brevità del loro mandato (obiettivi a breve, quali la Valutazione Tattica NATO, o l’efficienza del Gruppo di volo). Ed ancora, “non essere classificati come Arsenale Militare”, in quanto ciò avrebbe comportato, tra l’altro, il rischio di trasferimento della dipendenza gerarchica al di fuori dell’Aeronautica, l’attivazione di procedure amministrative che avrebbero aumentato il personale indiretto nei confronti del diretto (⁸) e la presenza un vicedirettore civile.
Un ulteriore fattore importante era il cosiddetto “principio della continuità” del Direttore, il quale non doveva solo seguire l’attivazione, ma divenire responsabile anche della fase successiva di In service.
Al tempo, la decisione di acquisire in Forza Armata la capacità manutentiva di 3° LT creò anche, proprio perché innovativa ed unica, notevoli perplessità presso l’industria nazionale, in particolare quella “accessoristica”, che non era abituata ad un concorrente con le stellette. Non furono poche le lamentele, finite anche sui giornali di importanza nazionale, sul fatto che “l’avventura militare” avrebbe potuto togliere lavoro all’industria.
In realtà, gli accordi del programma Tornado prevedevano che, almeno nella fase iniziale (non meno di cinque anni), la manutenzione degli accessori, ovvero equipaggiamenti, dovesse rimanere presso la ditta costruttrice estera, a meno che le forze armate non decidessero di essere autonome.
La decisione dell’AM significò pertanto che la maggior parte delle revisioni fossero svolte in Italia (con riduzione di costi e del turn-around time), senza l’invio degli equipaggiamenti presso le ditte accessoristiche tedesche ed inglesi, mentre per la maggior parte degli accessori di ditte italiani, la manutenzione dovesse essere lasciata in ditta.
La costituzione di un Ente come il 1° CMP, così atipico, sperimentale per l’epoca, responsabile di un Sistema d’Arma non ancora in linea ed in una base aerea che, per la sua posizione a nord-ovest, non era mai stata la scelta “preferita” da tanto personale neoassegnato, non poteva non generare perplessità, commenti e reazioni da parte dei più tradizionalisti anche in Forza Armata. Alcuni parlavano di “cattedrale nel deserto”, altri (come alcuni ufficiali delle Direzioni della 1° Regione Aerea) si aggiravano tra gli edifici in costruzione, pensando che li avrebbero dovuti equipaggiare (telefoni, materiale MO ed MSA, tra l’altro) e poi gestire (⁹).
Tra i Comandanti di Stormo, avrebbe potuto esserci una certa diffidenza su una realtà che minacciava di offuscare la missione principale del 53° Stormo e mettere in secondo piano il Gruppo di volo, ma i Comandanti di Stormo dell’epoca (come i colonnelli Frigo, prima, e Celegato, poi) capirono che il CMP non poteva che accrescere il prestigio ed il rispetto per Cameri e diventarono tra i suoi più strenui sostenitori.
Non fu facile, però. Le assegnazioni di 80-100 sottufficiali all’anno dalla Scuola Sottufficiali AM di Caserta non erano usuali per Cameri e creavano non pochi problemi al 53° Stormo, che se li vedeva “recapitare” a Veveri, da sfamare e alloggiare. Anche l’iniziale loro sottoimpiego, dovuto ai ritardi del programma, fu risolto con il loro prestito al 21° Gruppo e alla 653^ Squadriglia Collegamenti e… tanta pulizia dell’hangar del GEV/CMP!
Per contro, forte era il timore (¹⁰) della perdita di know-how (taluni corsi, oltre che molto costosi, erano unici), per cui i trasferimenti vennero per parecchi anni bloccati.
Successivamente, il meccanismo dei trasferimenti fu riattivato, ma questa è sempre stata una debolezza di Cameri. Infatti, si è sempre dovuto ricreare il know-how acquisito, generazione per generazione, a causa della continua emorragia di sottufficiali, che desideravano il riavvicinamento ai luoghi d’origine (¹¹).
All’epoca, il 1° CMP raccomandò sempre agli Enti Superiori, che i trasferimenti al sud almeno privilegiassero Gioia del Colle, dove c’era in costituzione un reparto operativo di Tornado.
Sicuramente, però, tutta Cameri viveva un periodo nuovo e innovativo, in cui insieme alla tradizionale missione operativa del 53° Stormo e del 21° Gruppo, cominciava ad esistere un polo tecnico e logistico che per dimensioni, dinamicità e risonanza in ambito internazionale (con visite di delegazioni straniere ripetute e frequenti, anche perché il modello creato dallo SMA non aveva riscontro nelle altre nazioni), portava ulteriore prestigio al 53° Stormo, che frattanto aveva assunto l’autonomia manutentiva per gli F-104, grazie al suo Centro Manutenzione appositamente costituito. Certo, non tutto filava liscio: i nuovi distintivi del CMP, pronti per essere indossati sull’uniforme, furono trasformati in portachiavi, quando all’improvviso fu deciso che lo stemma dello Stormo avesse la priorità (¹²), in quanto fu deciso che il CMP dipendesse gerarchicamente dallo Stormo e solo funzionalmente dall’IL3.

La crescita

Dopo il primo, breve, turbolento periodo iniziale (in cui la gente arrivava, partiva, viaggiava, lavorava fino a tardi, prendeva il treno al mattino per Roma e tornava la stessa notte per risparmiare, il tutto nel mezzo di cantieri sempre più vasti nella base), il problema del 1° CMP era quello di crescere, educare se stesso, stabilizzare le attività tecniche e manutentive, nonché giustificare le rilevanti spese, in termini finanziari e umani, concentrate per la sua creazione.
Così, la crescita nelle diverse aree manutentive (avionica, accessoristica, meccanica, motore, velivoli, addestrativa) non era omogenea, anche per le difficoltà che il programma internazionale Tornado viveva periodicamente, pure dal punto di vista tecnico. Se la scelta di creare un ente unico con competenze tecniche e di rifornimento, dimostrava sempre più la sua validità, giungevano anche nuove sfide, come l’introduzione del sistema informativo SILI (Sistema Informativo Logistico Integrato) – derivato dal MEMIS di Alitalia – che vide nel Tornado il primo sistema d’arma totalmente integrato, la gestione del deposito Tornado con relativo Ufficio Trasporti verso le basi e l’industria, la delega di spesa da parte di Costarmaereo per gli acquisti d’urgenza di parti di ricambio peculiari della flotta attraverso l’integrazione di diversi sistemi informativi gestiti dalla NAMMA di Monaco di Baviera, la delega di Costarmaereo per la gestione della normativa tecnica urgente (la famosa “Norma TORNADO – 1”) (¹³).
Alcune di queste deleghe furono una sorpresa per “il popolo del CMP”, che non se le aspettava. Ma furono anche il riconoscimento che la serietà e l’impegno dimostrati in quegli anni incredibili e turbolenti avevano dimostrato che la nuova realtà meritava stima e fiducia.

Il primo Tornado di serie

Il primo Tornado del CMP fu anche il primo Tornado di serie consegnato all’AM. Arrivò a Cameri senza pubblicità, a parte un piccolo trafiletto sul “Corriere di Novara” (ordine di SMA: “il primo Tornado doveva ufficialmente arrivare a Ghedi!”). Il suo impiego fu l’addestramento pratico sul velivolo, il cosiddetto OJT (on the job training on aircraft), sotto la gestione del CMP, degli specialisti/manutentori di Cameri e Ghedi, dopo il primo ciclo di corsi in aula, tenuti dagli istruttori. Per questo, l’aereo fu autorizzato a portare sulla fusoliera il “numero di carrozzella” del CMP, che fece sollevare più di un sopracciglio e fu forse il primo esempio di velivolo identificato con il numero di un Ente di manutenzione (53-CMP-1).
Al termine della fase addestrativa, durata più di un anno, si pose il problema di ripristinare il velivolo al volo, cosa non facile, dopo l’esecuzione a scopo didattico di centinaia di smontaggi, rimontaggi e prove a terra. Con il supporto di personale qualificato dell’industria, fu presa la decisione coraggiosa di svolgere tale attività a Cameri, con il personale del CMP e non in ditta come avvenuto altrove (¹⁴).
Missione riuscita: il velivolo poté così essere trasferito a Ghedi, dopo un volo di collaudo (emozionante per il CMP e per l’equipaggio, formato dagli allora ten. col. Marani e magg. Landi), per iniziare la vita operativa con una più tradizionale identificazione del 6° Stormo.
In sintesi, l’idea dello SMA (¹⁵) di un centro di eccellenza integrato, multidisciplinare ed in periferia, era straordinariamente innovativa per quei tempi ed ha retto l’impatto del tempo. Ancora oggi, come si può vedere andando al 1° RMV di Cameri, esso dimostra tutta la sua utilità e freschezza, anche nei mutati scenari dell’AM, tanto più considerando che lo scenario utile del CMP e del Tornado era stato considerato, all’epoca, al massimo trentennale.

[1]  A causa dei numerosi trasferimenti di personale, la strada che portava dal GEV al 21° Gruppo fu scherzosamente soprannominata “via dei Martiri”.

[9] Spesso non veniva percepita la novità dell’Ente in attivazione. Ci fu un tentativo della Regione Aerea di arredare il CMP con mobili usati, recuperati dai reparti, respinto dall’IL3. Arrivò una telefonata al Direttore in cui chiesero come mai avevamo più sedie che personale, dimenticando che la Direzione Addestramento necessitava di aule attrezzate, a parte le sale riunioni/briefing.

[10] Da ricordare il briefing standard del Direttore ai neoarrivati: “Qui farete esperienze uniche ed acquisterete una grande professionalità, ma non sperate in trasferimenti rapidi… sarete seppelliti qui, in questo prato!”, che veniva indicato fuori della finestra.

Paolo Cecchini

Il passaggio dall’F-104 al Tornado ha rappresentato un salto generazionale, non solo come sistema d’arma – sia nella sua componente operativa, che gestionale – ma anche e soprattutto per la componente avionica del velivolo e della conseguente manutenzione dei suoi apparati. Si passava da un vettore nato come intercettore, la cui forma simile al missile era ben rappresentativa del suo impiego, ad un vettore ad ala a geometria variabile, che aveva richiesto la presenza di un secondo membro a bordo, dedicato alla gestione di tutte quelle apparecchiature che avrebbero costituito un carico di lavoro troppo oneroso perché fosse svolto dal pilota, primariamente impegnato nella condotta del mezzo. Un salto generazionale fondato su quell’uso estensivo del computer, che tutti hanno avuto modo di sperimentare poi anche nella vita quotidiana e che ha creato reazioni di amore-odio: rigetto nelle persone meno giovani ed estasi in quelle giovanissime, favorite dal non avere modelli di comportamento consolidatisi nel tempo.
Del tutto naturale e prevedibile che l’organizzazione della componente avionica si sviluppasse secondo una dinamica diversa da quella meccanica. E così fu. Il ricordo di quei tempi è di una grande famiglia, dove i numerosi ufficiali presenti (si pensi che nel 1981 il 1° CMP poteva contare su ben 31 ingegneri) vivevano una straordinaria avventura, che li coinvolgeva totalmente e coinvolgeva anche le rispettive famiglie, che potendo fortunatamente usufruire del Circolo Ufficiali di Veveri, avevano anch’esse sviluppato quella forte coesione indispensabile per assicurare la necessaria serenità ai propri coniugi, sempre e solo impegnati a parlare del loro lavoro.
La componente avionica, in sostanza inesistente nel velivolo F-104, dovette pertanto essere costruita quasi dal nulla, sia in termini di conoscenze, che di risorse umane. In termini di conoscenze, le numerose visite presso le industrie coinvolte, le cosiddette “PD28/38”, consentivano di acquisire elementi sul funzionamento dei singoli apparati e dei modi per assicurarne la manutenzione. In termini di personale, un più elevato coinvolgimento di giovani ingegneri nella parte manutentiva, consentiva di compensare la carenza di Assistenti Tecnici, esperti in una tecnologia che si stava sviluppando allora. Anche dal punto di vista del personale sottufficiale, era indispensabile operare un salto di qualità: erano necessari specialisti, con una maggiore predisposizione per lo studio, rispetto alla sola attività manuale, atteso che avrebbero dovuto occuparsi di software e frequentare corsi all’estero (in inglese), per poi ripeterne il contenuto, formando dapprima il personale già in forza ai Centri di Manutenzione degli Stormi che avrebbero operato i Tornado e poi le nuove leve. Inoltre, era anche necessario disporre di una maggiore flessibilità nell’impiego del personale, cosa che si ottenne rivedendo i compiti delle varie categorie, per adeguarli alle nuove necessità ed evitando che il passaggio dall’una all’altra potesse rivelarsi un ostacolo insormontabile.
In merito alla conoscenza della lingua inglese, vale rilevare che la decisione dell’Aeronautica Militare, a differenza di quella tedesca, che preferì tradurre nella propria lingua tutta la documentazione tecnica, fu quella di far acquisire la necessaria conoscenza linguistica al proprio personale, anche e soprattutto in ottica futura. I risultati della lungimiranza di una tale scelta sono stati colti nei successivi i programmi (Eurofighter e F16/ Peace Caesar).
Per quanto riguardava il personale, se la Forza Armata aveva “facilmente” assegnato, o trasferito a Cameri gli ufficiali ritenuti necessari, per i sottufficiali la situazione si presentava più complessa e di più difficile soluzione. Infatti, comprensibilmente, era in uso la pratica di far scegliere le destinazioni al personale che completava il ciclo di formazione presso la scuola di Caserta, secondo l’ordine di graduatoria. Tale criterio costituiva un consistente stimolo per i frequentatori, che erano spinti a mettere il massimo impegno nello studio. Tenuto conto che, statisticamente, il maggior numero di militare proveniva (e proviene) dal sud del Paese, che il titolo di studio necessario per il concorso da sottufficiali non prevedeva il possesso del diploma e che la situazione climatica di Cameri era molto poco incoraggiante, il 1° CMP si vedeva assegnare personale in possesso della sola terza media, più incline al lavoro manuale, rispetto a quello mentale. Personale che avrebbe poi dovuto frequentare all’estero dei corsi tecnici, impartiti utilizzando la lingua inglese, con testi scritti in inglese e poi svolgere funzioni da istruttore insegnando al rimanente personale della Forza Armata come operare. È in questo scenario che il Direttore del 1° CMP, ten. col. Perrone Compagni, decise di inviare il giovane ten. Cecchini presso la Scuola di Caserta, per tenere dei briefing volti a “pubblicizzare” sia il programma, sia la vita che avrebbe atteso chi sarebbe stato assegnato all’Ente. Lo scopo era di trasmettere l’entusiasmo di chi già vi operava e dar modo di cogliere quella che si presentava come un’occasione unica, da non lasciarsi sfuggire, solo sulla base di essere assegnato ad un Ente più vicino al luogo natio, a chi aveva le potenzialità necessarie. Inoltre, fu anche condotta una campagna informativa sulle destinazioni scelte dai primi classificati negli anni precedenti, in modo da poterli avvicinare. Tale iniziativa ebbe incoraggianti frutti ed arrivarono al 1° CMP giovani qualificati e pieni di entusiasmo. Inoltre, furono reclutati giovani e promettenti sergenti, già assegnati ad altri Enti, che avrebbero potuto trovare maggiore soddisfazione nel lavoro dinamico e innovativo del 1° CMP. Il massiccio arrivo di personale sottufficiale da Caserta, se da un lato consentiva di far fronte alle esigenze di frequenza dei vari corsi di qualificazione, di partecipare alle numerose visite conoscitive presso l’industria, dall’altro poneva il problema di un’ottimale organizzazione delle varie sale manutentive, dove si era costretti, talvolta, ad assegnare le funzioni di Capo Sala ad un sottufficiale che aveva un’anzianità di appena uno o due anni più degli altri membri della sala. Questo aspetto, non molto sentito nella fase iniziale, poiché preponderante, se non assoluta, era la fase formativa, avrebbe però potuto costituire un problema poi, quando la situazione sarebbe andata a regime e la funzione del Capo Sala avrebbe acquisito rilevanza fondamentale nell’assicurare l’ottimale andamento delle attività manutentive. Tale criticità fu però, se non risolta, quantomeno mitigata, facendo assegnare a Cameri, anziché a Gioia del Colle, sottufficiali provenienti dalla scuola di Caserta e trasferendo personale da Cameri a Gioia del Colle. Una tale soluzione permetteva, infatti, di ottenere una maggiore autorevolezza del Capo Sala nei confronti del personale dipendente, stante la maggiore differenza di anzianità e, nello stesso tempo, gratificare il personale che si era impegnato con profitto, consentendogli di operare in un Ente più vicino ai suoi luoghi di origine. Non solo, tale soluzione consentiva anche alla Forza Armata di avere del personale service instructor presso Gioia del Colle, facendo diminuire le richieste di supporto da parte del 1° CMP e, conseguentemente, conseguire economie finanziarie, oltre che assicurare una maggiore sintonia tra il personale delle due basi che, potendo contare su una comune esperienza pregressa, manifestavano una perfetta sintonia d’intenti, tutto a beneficio dell’efficienza e dell’efficacia dell’organizzazione.
Anche la presenza di molti ingegneri elettronici presso il 1° CMP fu motivo di un insolito evento, verificatosi quando furono inviati, tutti insieme, alla frequenza del corso di qualificazione sul sistema avionico presso l’industria nazionale. Era prassi, che tali corsi non fossero tenuti dai tecnici che avevano partecipato direttamente allo sviluppo degli apparati, o del sistema, bensì da personale di un’azienda specializzata nella formazione di personale tecnico. Insegnare, però, a una classe di allievi altamente preparati richiedeva un livello di conoscenze tecniche specifiche della materia, cui l’azienda non era preparata. Questo comportò l’intervento dell’Ufficio Addestramento del 3° Reparto dell’Ispettorato Logistico di Roma, che fu costretto ad interrompere il corso. Alla seconda fase, non presero più parte gli ingegneri del 1° CMP, per i quali la conoscenza del sistema avvenne in maniera diretta, tramite le visite e le riunioni con l’industria.
Negli anni ’70, con l’imponente crescita degli apparati avionici, si era posto il problema di come meglio organizzare la loro manutenzione. In tale scenario, aveva preso piede il concetto di sviluppare dei banchi prova automatici general purpose, cioè sistemi capaci di consentire la riparazione di più di un apparato, avvalendosi di personale che non richiedesse un’elevata preparazione specifica. In altri termini, l’apparato (definito con l’acronimo LRU, Line Replaceable Unit) inefficiente di un velivolo veniva sostituito in linea di volo e pertanto il velivolo tornava disponibile per l’uso operativo. Questa è una manutenzione di 1° Livello Tecnico (LT). L’LRU sostituita veniva riparata presso il locale Centro di Manutenzione (CM) dello Stormo, utilizzando un sistema di prova automatico (ATS, Automatic Test System), sostituendo il modulo inefficiente e rimessa nel circuito logistico, operazione questa di 2° LT. A sua volta, il modulo inefficiente veniva inviato al 1° CMP (3° LT), o in ditta (4° LT), dove veniva riparato, sostituendo il componente difettoso.
Anche l’ATS, in quanto sistema complesso, aveva necessità di essere mantenuto efficiente. Pertanto, presso il CM veniva individuato l’apparato inefficiente (ARU, Automatic test equipment Replaceable Unit) e sostituito, cosicché la stazione continuasse ad essere utilizzata per riparare le LRU. L’ARU inefficiente veniva inviata al 1° RMV, dove veniva riparata sostituendo il modulo inefficiente, che seguiva la linea di riparazione degli altri moduli.
L’ATS per il Tornado era inizialmente composto di quattro stazioni: Bassa Frequenza (LF), Radio Frequenza (RF), Video e Radar (MW), che coprivano un range di circa 100 LRU. L’imponenza del progetto aveva richiesto la costituzione di un consorzio dedicato, composto dalle industrie dell’elettronica delle tre nazioni partecipanti al programma: Marconi Avionic (UK), responsabile della stazione LF e capocommessa del consorzio, BAe System (UK), responsabile della stazione video, Rhode & Swartz (GE), responsabile della stazione RF e Selenia (IT), poi confluita in Alenia-Finmeccanica, responsabile della stazione MW. Tutte le stazioni di prova (ATE, Automatic Test Equipment) avevano la stessa unità di elaborazione e calcolo (Computer Siemens), che gestiva un set di apparecchiature di stimolo e misura, in grado di individuare il modulo inefficiente dell’LRU, secondo un programma diagnostico (DT, Diagnostic Test) e di verificarne l’efficienza dopo l’avvenuta riparazione (SST, Standard Serviceability Test). Alla fine del 1980, per ragioni di programma, la Germania decise di non acquisire la stazione MW e l’Italia decise di non acquisire quella a RF.
L’Italia acquisì tre ATS, per Ghedi, Gioia del Colle e Cameri. A Cameri fu prevista anche l’acquisizione di una Controller Station, costituita essenzialmente dall’unità di elaborazione e calcolo, a scopo di sviluppo programmi software. Rivedere ora i dischi su cui era scritto un programma di prova, fa pensare a “Jurassic Park”. Eppure, per chi li ha vissuti in prima persona, quegli anni sono stati l’entusiasmante esperienza di come affrontare situazioni completamente nuove, cercando soluzioni ottimali, procedendo anche a tentativi e correggendo quelle distorsioni che, inevitabilmente, si presentano quando si guarda al particolare, senza alzare la testa per vedere se si sta effettivamente procedendo verso la direzione voluta, oppure si è intrapreso un cammino circolare, che non porta ad alcun progresso. Un’esperienza capace di produrre un’adrenalina particolare, poi entrata a far parte del DNA di chi l’ha provata, che ha segnato in maniera indelebile tutti coloro che hanno vissuto la prima fase del programma, accompagnandoli poi per tutta la loro carriera. Alcuni episodi possono far capire meglio a cosa ci si riferisce.

- Primo episodio. Gli apparati da riparare con le stazioni dell’ATS erano collegati all’ATE per mezzo di un adattatore che fungeva da interfaccia. La stazione video disponeva altresì di un banco ottico collegato ad essa, necessario per eseguire le misurazioni ottiche degli apparati provati su tale stazione. La distanza tra corpo della stazione e banco ottico comportava la presenza di un secondo adattatore posto sul banco. Gli adattatori non erano come quelli che generalmente utilizziamo per attaccare gli elettrodomestici ad una presa non compatibile con la spina. Erano, invece, complessi contenitori pieni di schede elettroniche e componenti che, a loro volta, si rendevano inefficienti e dovevano essere riparati. Ebbene, durante una prova di test relativa ad un apparato riparato avvalendosi della stazione video, pur non avendo caratteristiche che richiedessero misurazioni ottiche, si chiese come mai fosse posizionata sul banco ottico richiedendo l’impiego di due adattatori, quando ne poteva essere utilizzato solo uno, collegandolo direttamente alla stazione. La risposta fu che, essendo un apparato riparato dalla stazione video, andava posizionato sul banco ottico.
- Secondo episodio. La stazione LF di Cameri era inefficiente e il personale aveva individuato il guasto: si trattava di un componente. Non si poteva ripristinare l’efficienza della stazione, poiché in magazzino non c’erano parti di ricambio. Gli specialisti individuarono in un negozio di componentistica elettronica un elemento con caratteristiche analoghe a quello inefficiente, con la sola limitazione di funzionamento confinata ad un range di temperatura più contenuto rispetto al componente originale, che rispondeva a specifiche militari. Tenendo conto che il componente era utilizzato su una stazione di prova a terra, l’Ufficiale Tecnico comprò il pezzo e autorizzò la sostituzione, consentendo così alla stazione di tornare efficiente.
- Terzo episodio. Un apparato provato efficiente su un banco prova dedicato, veniva indicato come inefficiente dalla stazione LF. Il personale ATS del 1° CMP, studiando il programma, scoprì che un’istruzione riportava un valore errato. Questo comportava che, quando lo strumento andava ad eseguire la misura, il valore misurato eccedesse la soglia prevista, dando luogo alla falsa segnalazione di inefficienza. Al tempo, però, era impensabile che il personale militare potesse modificare il programma di prova fornito dalla ditta. Si rappresentò, pertanto, tramite la NAMMA (ora NETMA, Agenzia NATO per i programmi Eurofighter e Tornado), il problema e la relativa soluzione alla ditta responsabile (PL79/PL80), che dopo oltre un anno rilasciò la versione modificata, presentandone i costi. Al giorno d’oggi, con il Gruppo Gestione Software del Centro Sperimentale di Volo di Pratica di Mare, che è in grado di produrre modifiche di ben altra rilevanza a favore dei reparti operativi, una situazione del genere può apparire persino impossibile.
Ma questa era la situazione al tempo ed anni sono dovuti trascorrere, prima che i tempi maturassero per avere una capacità in Forza Armata. Forse, nel processo di maturazione ha contribuito anche l’esperienza di quel periodo e l’entusiasmo con cui il personale direttamente coinvolto in prima linea cercava di coinvolgere gli Enti Centrali. L’articolo pubblicato sul primo numero del 1984 di “Rivista Aeronautica” (MRCA Automatic Test System) evidenziava già quelli che erano i problemi che si sarebbero dovuti affrontare: “come dovranno operare gli specialisti del software? In che termini dovranno e potranno modificare i programmi?”

L’attivazione dell’avionica presso il 1° CMP ha coinvolto tutti gli aspetti, anche quelli infrastrutturali, che hanno avuto uno sviluppo parallelo alle attività manutentive vere e proprie. La prima consegna importante è stata quella del Controller dell’ATS. La palazzina avionica, destinata ad ospitare la manutenzione di tutta l’avionica del Tornado, non era ancora pronta e il manufatto ufficialmente consegnato. Come fare, allora, per montarla ed effettuare il collaudo, dopo che erano state espletate tutte le pratiche doganali presso il Centro Smistamento e Ricezione di Novara, dove erano state affrontate e risolte tutte le problematiche concernenti l’importazione definitiva del materiale, aprendo così un’altra strada inesplorata, che sarebbe poi stata, nel futuro, banale routine? Grazie alla perfetta comunione d’intenti tra il personale coinvolto nella missione (non solo del 1° CMP), che aveva avuto modo di trasformarsi anche in amicizia familiare, il direttore dei lavori operò una consegna parziale del manufatto, rendendo utilizzabili la stanza centrale destinata ad ospitare l’ATS e alcuni uffici al primo piano dell’edificio, prima del collaudo dell'intero fabbricato. A quello che fu il primo locale dell’avionica ad essere utilizzato, via via si unirono tutti quelli che lo circondavano, dalla camera bianca, alle sale che ospitavano i banchi specifici di 3° Livello Tecnico di manutenzione, impiegati anche per consentire il confronto dei risultati ottenuti con l’ATS e intraprendere iniziative volte a migliorarlo. Oltre ad affrontare le problematiche connesse con l’uso delle attrezzature, venivano anche presi in considerazione aspetti volti ad evitare l’insorgere di difficoltà future, come la preventiva opera di derattizzazione, per evitare che i topi s’insediassero sotto il pavimento rialzato, che caratterizzava l’area laboratori, e mangiassero i cavi delle attrezzature. Alla fine, l’intero manufatto, compresa la sala che ospitava i banchi prova automatici di 3° LT (banchi, cioè, in grado di rilevare il componente guasto nel modulo), assunse l’aria di edificio interamente popolato, anche se i piccoli alberi piantati a lato dell’adiacente parcheggio auto mostravano tutta la loro gioventù.
Per quanto il concetto possa sembrare analogo, vi è una profonda differenza tra l’ATS e l’ATE di 3° LT. Il primo, infatti, fa il test di apparati e risente, dunque, della grande diversità esistente tra di essi. Differenza che va sfumandosi, quando si passa a forme più elementari. Il modulo, infatti, che può essere notevolmente diverso l’uno dall’altro, è costituito da parti che sono molto simili tra loro. Il concetto però è analogo: un banco prova utilizzato da un operatore poco esperto, consente di fornire gli stimoli ed eseguire le misure, secondo una procedura di prova predefinita, così da individuare il guasto e verificarne l’avvenuta riparazione.
La ridondanza presente a Cameri, dove c’erano sia l’ATS, sia il banco specifico di prova dell’apparato, è stata una scelta inevitabile nel processo di maturazione del sistema d’arma, che ha dato luogo anche ad un sano campanilismo, che ha contribuito a migliorare il sistema.
L’asimmetria esistente tra il salto generazionale che il Tornado ha rappresentato per la parte meccanica e per la parte avionica, la si è potuta rilevare anche nella collocazione del personale ingegnere nelle diverse articolazioni. Più tradizionale la parte meccanica, che poteva contare su Ufficiali Tecnici preparati, che assicuravano il grosso della manutenzione, e gli ingegneri più rivolti all’attività di ufficio tecnico. Più innovativa la parte avionica, che vedeva un maggior numero di ingegneri presso la Direzione Manutenzione Avionica, che svolgeva dunque anche funzioni tradizionali di ufficio tecnico, e un ufficio tecnico che svolgeva più opera di coordinamento e d’interfaccia con l’esterno, avvalendosi del contributo della Direzione di Manutenzione.
Un ricordo particolare non può che andare al compianto magg. Antonio d’Errico, che ha diretto in modo fermo, ma amichevole, la Direzione Avionica nel primo periodo, consentendogli di assumere quell’impostazione iniziale, poi consolidatasi nel tempo, e che avrebbe sicuramente ricordato quei momenti in maniera più puntuale e precisa, se non fosse rimasto tra noi solo nel cuore.

Tra le tante novità introdotte nell’Aeronautica Militare a seguito della partecipazione al programma Tornado, ce n’è una che ha comportato una vera rivoluzione nella gestione logistica, e poi tecnico-manutentiva, legata al processo manutentivo di un’intera linea di volo. Si tratta dell’adozione del sistema informatico SILI MEMIS (Sistema Informatico Logistico Integrato Maintenance and Engineering Management Information System). Le parole di Giovanni Perrone Compagni, primo Direttore del 1° CMP, sono tra le più indicate per rievocare quella situazione e come premessa a carattere generale su quanto raccontato nel contributo di Li Causi: “L’introduzione di un moderno sistema informatico per gestire non solo i rifornimenti MSA, ma anche le attività di manutenzione e la configurazione di ogni velivolo (soggetto alla graduale applicazione delle PT, Prescrizioni Tecniche, poi PTA, PT Applicative) era obbiettivamente necessario. Il modo della selezione e della implementazione del SILI non piacque a tutti: all’Ispettorato Logistico – 1° Reparto (IL1, formato da personale del solo ruolo Servizi, che fino ad allora aveva gestito in autonomia il settore ricambi) e a noi in periferia per il mancato reale coinvolgimento nella personalizzazione del sistema, che poi fece soffrire abbastanza sia i manutentori (Lentini), che quelli dell’ufficio tecnico (Rovellotti, Uberti), così come quelli del rifornimento (Li Causi).
In realtà, la perdita di potere dell’IL1 derivava dalla direttiva SMA Log 406/77, che disponeva che la logistica nella sua interezza (ricambi ed addestramento) passasse sotto l’efficienza linea (IL3) ed enti dipendenti (i CMP). Un’ulteriore conseguenza fu lo scioglimento del CQSA (Centro Qualificazione Sistema d’Arma) di Pratica di Mare, un ente del Comando Generale delle Scuole presso il quale gli specialisti si qualificavano a un determinato velivolo.
Fatta la scelta di adattare alle esigenze dell’AM il sistema informatico MEMIS di Alitalia, SMA e la compagnia aerea organizzarono un Gruppo di Lavoro, il quale però commise molti errori di valutazione. E’ certo che la flotta Alitalia aveva un solo centro di manutenzione (Fiumicino), la velocità di aggiornamento (modifiche) dei velivoli Alitalia era nettamente inferiore a quella dei velivoli militari, che oltre a essere soggetti a continue variazioni di configurazione, possono anche presentare configurazioni diverse nella stessa linea di volo, vedi ad esempio il Tornado nelle varianti IDS ed ECR. La normativa di riferimento per Alitalia (ENAC) era assolutamente diversa da quella nostra militare (Armaereo). Ogni volta che suggerivamo ai consulenti romani qualche variazione, la risposta più frequente era: “Hanno deciso così a Roma”. Fu messo un funzionario Alitalia “trombato” fisso al 1° CMP, che controllava ogni cosa che facevo e mandava un report ai suoi capi e a SMA4 e 6, spesso non comprendendo che il SILI era uno dei problemi da gestire insieme a tanti altri…”.

Giuseppe Li Causi

Era la primavera del 1981, quando, con mia somma sorpresa, ricevetti una telefonata da Roma che mi informava che l’allora Capo del 1° Reparto dell’Ispettorato Logistico aveva necessità di parlarmi con urgenza e mi convocava per il mattino successivo. Chiesta l’autorizzazione al Comandante di Stormo, mi misi immediatamente in viaggio e il mattino successivo, curioso di conoscere il motivo della convocazione, mi presentai al Capo Reparto.
Il motivo mi fu ben presto chiaro. Mi venne spiegato che a Cameri sarebbe stata effettuata la manutenzione del nuovo velivolo Tornado, che la Forza Armata stava acquisendo e che sarebbe stato necessario assicurare il servizio rifornimento per questa nuova attività. Da qui ecco il coinvolgimento del Magazzino MSA, di cui ero Direttore. Mi fu accennato che l’attività sarebbe stata piuttosto complessa e che avrebbe comportato un carico di lavoro per il Magazzino non ancora quantificabile. Mi fu promesso il massimo supporto da parte dell’Ispettorato Logistico e mi fu promessa l’assegnazione immediata di sei specialisti di truppa. “Con questi uomini in più, potrai assolvere i nuovi compiti e sicuramente avrai margine per recuperare anche un po’ di arretrati contabili di cui il Magazzino soffre”. Mai previsione fu più errata, a chiara dimostrazione che, allora, all’Ente Centrale non avevano la più pallida idea del cataclisma che si stava abbattendo su Cameri. Io, forte di questa disponibilità dell’Ente Centrale, mi feci coraggio e azzardai anche la richiesta di assegnazione di due ufficiali, in maniera che uno avrebbe potuto seguire la gestione tradizionale del Magazzino e l’altro la gestione del materiale Tornado. La richiesta fu accolta. Nel pomeriggio mi rimisi in treno per il rientro a Novara e in cuor mio gioivo per la nuova avventura professionale che mi attendeva. Ero molto soddisfatto per come erano andate le cose: sei specialisti e due ufficiali era una conquista inimmaginabile… ma inimmaginabile era anche il lavoro che ci attendeva!
Iniziai a rendermene conto il mattino successivo, quando mi recai presso il 1° Centro Ricezione e Smistamento di Novara, dove erano accantonati i materiali Tornado che erano già arrivati. Si trattava di una montagna di colli, migliaia di colli (sottolineo colli, non voci di materiale, infatti ogni collo conteneva più voci di materiale), ammucchiati alla rinfusa uno sull'altro in mezzo al padiglione Garibaldi. Superate le difficoltà iniziali – padiglioni dove immagazzinare i materiali e spazi per gli uffici individuati presso il 5° Deposito Centrale, a breve distanza dalla stazione ferroviaria di Novara – iniziammo ad aprire i colli e a catalogare e immagazzinare i materiali. Bastarono pochi giorni per renderci conto che si trattava di un lavoro impossibile da portare a termine con le procedure e le metodologie di lavoro tradizionali. Una stima prudenziale prevedeva decenni per mettersi a pari!
Fu così che con l’Ispettorato Logistico fu decisa l’adozione di misure di semplificazione e la sostituzione delle apparecchiature Auditronic con le più recenti BCS. Per accelerare i tempi fu, tra l'altro, deciso di avviare solo la gestione logistica dei materiali rinviando ad un secondo momento l’aspetto contabile. Ma il carico di lavoro ed i tempi delle operazioni di assunzione in carico dei materiali erano ancora eccessivamente lunghi. Ricordo che la disponibilità ad uso esclusivo di una fotocopiatrice si rivelò assolutamente indispensabile ed urgentissima, ma la competenza ad acquisirla non era della Forza Armata, bensì di ORMEDIFE, scoglio insuperabile nonostante il personale interessamento del Comandante di Regione Aerea e dell’Ispettore Logistico. La soluzione fu: “I fondi non sono un problema, ma risolvi tu la questione” e la fotocopiatrice finalmente non fu più un problema.
Il 1° novembre 1981 avvenne la svolta… epocale! In tale data fu costituito a Cameri il 1° Centro Manutenzione Principale. Con una visione innovativa, per non dire rivoluzionaria, furono così accentrate in un’unica struttura di comando le funzioni manutenzione, rifornimento e programmazione lavori di un’intera linea di volo, nel caso specifico del Tornado. Nell’ambito del 1° CMP fu costituita una Direzione Rifornimenti articolata nel Deposito Centrale Tornado, Magazzino MSA Tornado e Ufficio Trasporti, assolutamente autonomi dalla gestione del materiale MSA e dal Servizio Trasporti del 53* Stormo.
Oltre che sotto l’aspetto organizzativo la svolta avvenne anche mediante un nuovo approccio ai problemi. La funzionalità della Direzione Rifornimenti Tornado non fu più solo un problema circoscritto agli uomini del Servizio Rifornimenti, ma divenne un problema del CMP. Furono messi a disposizione decine di uomini della manutenzione che, affiancati agli uomini MSA, consentirono di lavorare su doppio turno ed accelerare le operazioni di assunzione in carico dei materiali. I primi miglioramenti si videro in breve tempo.
Ma, nel frattempo, anche a livello centrale le cose cambiavano.
Lo SMA assunse il controllo ed il coordinamento delle attività Tornado, decidendo l'adozione di un nuovo sistema informatico-logistico integrato per la gestione della flotta del nuovo cacciabombardiere. Si trattava del sistema MEMIS, sviluppato ed adottato dall’Alitalia per la gestione della sua flotta e di apparente facile adattamento alle esigenze dell’AM. Fu pertanto costituito un team misto AM-Alitatia, con il compito di sovrintendere a tutte le attività di adattamento del MEMIS, che nella versione AM divenne SILI-MEMIS, nonché alle attività di caricamento della banca dati e di inizializzazione del sistema. La fase iniziale del caricamento dati fu però disastrosa. Gli uomini Alitalia non conoscevano l'ambiente militare e imposero procedure e metodologie del mondo aziendale. Il primo caricamento dati venne affidato a un gruppo di una ventina di avieri di leva che, aggregati a Cameri da tutta Italia, dovevano procedere all’inserimento dei dati, organizzati in tre turni di lavoro dalle ore 6 alle 24.
Si trattava di uomini demotivati, con nessuna esperienza, che non vedevano l'ora di tornare ai loro Reparti, ubicati nelle vicinanze delle loro abitazioni. Il lavoro fu comunque completato in sei mesi, come previsto, ma il cut over abortì, perché i dati inseriti erano fortemente inquinati. Alcuni Part Number inseriti erano anche piuttosto fantasiosi e divertenti. La bonifica della appena creata banca dati fu laboriosa, ma dopo qualche mese di intenso lavoro il cut over fu positivo. Pur tra innumerevoli difficoltà la gestione del materiale con il SILI MEMIS fu avviata. Nel frattempo avvenne un miracolo!
Lo SMA finanziò la costruzione a Cameri di un Deposito per la gestione del materiale Tornado, due padiglioni da circa 2.500 mq con annessi uffici. Il miracolo, credo non più ripetuto in Forza Armata, consistette nella realizzazione dell’infrastruttura in meno di sei mesi, completa di tutte le scaffalature necessarie per l’immagazzinamento dei materiali. Il contratto prevedeva che l’opera dovesse essere completata in sei mesi, ma era previsto che la ditta potesse chiedere di completare i lavori in cinque mesi e in tal caso le sarebbe stato riconosciuto un premio. I lavori furono completati in cinque mesi e qualche giorno e così il premio credo non sia stato riconosciuto. Anzi, inizialmente si voleva applicare la penale per ritardata consegna. Non ho mai saputo come finì la querelle.
Con la consegna delle infrastrutture fu avviato il trasferimento dei materiali da Novara a Cameri, anche se la fase emergenziale si prolungò per anni.

Prima di concludere queste mie brevi note, voglio accennare alla problematica della gestione contabile del materiale Tornado. Come detto, all’inizio fu deciso di limitarsi alla sola gestione logistica del materiale, ma questo periodo non poteva durare all’infinito. Per definire l’assetto contabile del Deposito e del Magazzino MSA ci vollero circa due anni. In questo periodo l’attività venne assicurata senza che il Deposito ed il Magazzino fossero formalmente costituiti e senza la nomina degli agenti contabili. Fu grazie allo spirito di iniziativa del personale e principalmente grazie al senso di responsabilità delle persone individuate a svolgere le funzioni di agenti contabili che l’attività non fu mai sospesa. Le due figure chiave hanno operato per circa due anni senza nomina, come funzionari contabili di fatto, con tutte le responsabilità personali che ne derivavano.
Ma la gestione contabile del materiale Tornado è stata afflitta da un peccato originale, che la ha condizionata per circa dieci anni. In fase di stipula degli iniziali accordi internazionali fu stabilito che i pagamenti avvenissero sulla base di finanziamenti annuali senza una effettiva fatturazione dei materiali. Purtroppo, ahimè, non si tenne conto che la legge di contabilità dello Stato italiano prevedeva che l’assunzione in carico contabile dei materiali dovesse avvenire esclusivamente sulla base di una fattura, fattura che però non era prevista e quindi non esisteva. Ciò aveva comportato che, dal punto di vista contabile, i materiali non venissero assunti in carico, ma quando impiegati o trasferiti ad un Reparto venissero invece regolarmente scaricati. Così facendo, si creò un’eccedenza di scarico contabile, che nel giro di pochi anni raggiunse il valore di mille miliardi di lire, mettendo tra l’altro in crisi il sistema informatico, che era stato predisposto per gestire valori sino a nove cifre. La modifica del sistema informatico, apparentemente semplicissima, si rivelò piuttosto impegnativa.
Infine, per dare una idea della mole di lavoro, voglio citare un aspetto banalissimo per dimostrare come anche le cose più banali diventassero impegnative. Nei primi anni, normalmente alla fine di gennaio, i documenti contabili venivano stampati a Roma, per poi essere allegati al conto giudiziale da consegnare entro la fine di marzo. Peccato che si trattasse di oltre 100.000 documenti in cinque copie ciascuno, che dovevano essere timbrati in ogni copia (timbro del Direttore, timbro del consegnatario e doppio bollo di Stato) e poi firmati dal Direttore e dal consegnatario e, infine, smistati. Ci vollero circa due-tre anni prima che all’Ente Centrale accettassero che almeno la stampa del nominativo del Direttore e del consegnatario avvenisse in automatico, evitando l’apposizione di oltre un milione di timbri. E potrei continuare a iosa con esempi di questo genere.
Desidero concludere rendendo merito al gruppo iniziale dei sottufficiali che un giorno si ritrovarono catapultati dal Magazzino MSA di Stormo, alla gestione del materiale Tornado, costituendo il nucleo iniziale attorno al quale si è sviluppato il progetto.
E’ grazie anche alla loro professionalità, al loro spirito di iniziativa ed al loro encomiabile senso di responsabilità che è stato possibile il raggiungimento dei lusinghieri risultati che poi sono stati, e continuano a essere, sotto gli occhi di tutti.

Questo contributo di Maurizio Pennarola dà seguito a quanto scritto da Giovanni Perrone Compagni in “La nascita del 1° CMP”, prendendo in considerazione il decennio 1985-1995.
Infatti, il 1° novembre 1985 il 1° CMP viene ridenominato 1° RMV e i dieci anni che seguono vedono una tale evoluzione delle competenze e delle capacità del Reparto da farlo divenire il “gestore della flotta” Tornado. Con queste stesse prerogative saranno organizzati tutti gli altri RMV, ciascuno totalmente competente della gestione tecnico-logistica e amministrativa di una specifica linea di volo dell’Aeronautica Militare, andando a incidere anche sulla programmazione dell’attività di volo dei reparti operativi.
Evidenziando diverse sfaccettature, Pennarola racconta questa evoluzione del 1° RMV, che il 31 luglio 1998 cesserà di dipendere dal 53° Stormo, non prima però di essere incaricato anche della gestione della nuova flotta Eurofighter 2000 Typhoon. Ma questa storia è tuttora in corso e per leggerla bisognerà pazientare ancora un bel po’ di anni.

Maurizio Pennarola

La lungimiranza dell’Aeronautica Militare e le capacità degli uomini che realizzarono il 1° Centro Manutenzione Principale (CMP) sono indiscusse ed indiscutibili: il 1° CMP aveva realizzato tra il 1979 ed il 1985 la sintesi del sogno di costituire un polo manutentivo e addestrativo, oltre che tecnico-logistico, per Sistema d’Arma.
Ma si sa, che a volte, la realtà può superare anche un bellissimo sogno. E così è avvenuto per il 1° CMP, che nel decennio successivo al 1985 si è evoluto in un Reparto Manutenzione Velivoli (RMV) maturo ed in seguito si è dimostrato capace di supportare più di una linea di volo.
Proprio nel 1985 la denominazione è variata da 1° CMP a 1° RMV e nei successivi anni, pur mantenendo lo stesso nome, ha acquisito innumerevoli competenze, funzioni, capacità, compiti, responsabilità, nei settori manutentivo, tecnico, logistico ed amministrativo. Di seguito solo alcuni significativi esempi degli accadimenti del periodo in esame.

Settore manutentivo

Accessoristica: a partire dal set-up iniziale, settore per settore, con disciplina e rigore, sono stati analizzati i componenti meccanici ed avionici del Tornado e, sulla base della effettiva convenienza per la Forza Armata (FA), è stato deciso di attivare nelle sale il sospirato 3° LT. Il tempo di ripristino delle avarie si è conseguentemente ridotto, prevalentemente grazie alla drastica riduzione dei tempi di trasporto dei materiali all’estero.
Velivoli: l’RMV ha naturalmente acquisito la capacità di effettuare le Ispezioni Intermedie e Minori, ma la sua natura di polo manutentivo di eccellenza si è messa in evidenza con l’esecuzione delle prime Ispezioni Maggiori. Il col. Bianchi volle decentrare dal 1° RMV ai reparti operativi tutte le Ispezioni Intermedie e Minori e dedicare il Reparto all’esecuzione delle sole Ispezioni Maggiori (dette anche Revisioni Generali). Nel seguito, il Reparto ha saputo pianificare le attività interne saturando le linee manutentive attraverso l’esecuzione di un misto di ispezioni, al fine di rispondere in modo flessibile alle esigenze operative della flotta.

Settore tecnico

La delega associata alla normativa tecnica Tornado, ha consentito al 1° CMP di acquisire delle capacità ingegneristiche uniche per quel tempo. Attraverso l’emissione di provvedimenti tecnici internazionali, quali il Tornado Technical Warning (TTW) e lo Special Technical Order (STO), e di provvedimenti nazionali quali le Istruzioni Tecniche (IT) e le Istruzioni Tecniche Preliminari (ITP), il Reparto proponeva, in sede trinazionale, e disponeva, in ambito nazionale, l’esecuzione di controlli. Per le modifiche, il 1° CMP ne valutava e commentava i contenuti, interfacciandosi con l’Industria nazionale per la loro conversione in Prescrizioni Tecniche Applicative (PTA) da parte dell’allora Costarmaereo (l’attuale Armaereo, la Direzione Armamenti Aeronautici, DAA). Queste capacità restano tuttora preziose e non sarebbe una cattiva idea effettuare oggi una valutazione sull’opportunità di standardizzare la capacità di emissione di questo tipo di normativa (IT ed ITP) per tutti gli RMV di tutte le flotte. Nella gestione delle Segnalazioni Inconvenienti (SI), tra l’89 ed il 90, l’RMV ha, per la prima volta, introdotto la gestione digitale delle immagini.
Dopo l’esperienza che, negli anni 1987-88, aveva portato al passaggio delle ispezioni dal modulo 300-900 FH (ore di volo), a quello 400-1600 FH (nel Gruppo di Lavoro presieduto da Costarmaereo, l’RMV coordinava l’attività dei reparti operativi, ne raccoglieva i dati, che venivano poi elaborati con quelli raccolti nella Direzione Lavori Meccanici del Reparto. Da ciò nascevano le proposte per il nuovo “scadenziario”), negli anni ‘95-‘96 l’RMV assumeva la leadership tecnica del passaggio al modulo 500-2000 FH, fornendo alla Direzione Generale degli Armamenti Aeronautici ed all’industria i ritorni di campo necessari alla stesura dei nuovi manuali tecnici. Un lavoro estenuante, che ha richiesto una strettissima collaborazione con la locale DLM (Direzione Lavori Meccanici) ed i reparti operativi, esteso a tutti i particolari a scadenza, ma di enorme soddisfazione.

Cos’è e cosa fa il 1° RMV?

Sino verso la fine degli anni ’80, la domanda si ripeteva di frequente nelle varie articolazioni della FA che non avevano rapporti diretti con tale realtà. Anche allo Stato Maggiore Aeronautica (SMA), pochi possedevano una reale conoscenza dell’attività, sia in campo nazionale, che internazionale, del Reparto. Al più, si vociferava che vi lavoravano decine di ufficiali (di cui un numero di Ingegneri inferiore solo al “mitico” Reparto Sperimentale), centinaia di sottufficiali, in maggioranza giovanissimi, e che si viaggiava spesso, soprattutto all’estero, quasi come se si vivesse in un’isola felice. Tutto vero, ma la realtà dei fatti era molto diversa e le suddette voci non rendevano giustizia al Reparto!
Fu così che, alla fine del 1988, il Direttore “aprì le porte” del Reparto ed iniziò una campagna “divulgativa”, sia a livello nazionale, che estero, coinvolgendo Forze Armate e industrie. Si instaurarono rapporti diretti (ancorché informali e non attraverso l’Ispettorato Logistico) con lo SMA, molte delegazioni vennero in visita a Cameri e delegazioni di ufficiali e sottufficiali del Reparto restituirono le visite, facendo tesoro di quanto si vedeva in altre realtà similari. In questo modo, è stato anche possibile variare e aggiornare e ottimizzare procedure e processi interni, con quelli di altre realtà industriali e militari, anche estere.
Da allora, le cose sono progressivamente cambiate in modo anche radicale ed oggi, anche se sono pochissimi nell’ambiente AM e Difesa a non conoscere il Reparto, il tormentone resta lo stesso da anni: all’estero attività analoghe vengono svolte con tempi di lavorazione inferiori. Ma tant’è, le norme italiche producono anche un ammontare di giorni di “mancata produttività”, che fanno parte del sistema e, ormai, una cosa è consolidata, cioè che dietro ad un sottile velo di fumo (che, doverosamente, non deve mai mancare!), c’è “un arrosto morbido e gustoso, adatto a palati sopraffini”.

L’ingegnere operativo

Pochi sanno la vera storia della prima Guerra del Golfo. Quando nel 1989 Saddam Hussein ammassava le truppe al confine del Kuwait, molti pensavano che volesse solo esercitare pressioni diplomatiche. La NATO e l’ONU osservavano con attenzione. Già dai primi del ’90, l’RMV, in piena autonomia, decise di predisporsi dal punto di vista logistico. Il Direttore, il col. Realacci, convocò gli ufficiali per un brainstorming su ipotizzabili scenari di impiego dei Tornado in quell’area. Raccolte e scremate le idee, gli ingegneri dell’Ufficio Tecnico furono incaricati di individuare un pacchetto configurativo per dotare il velivolo di capacità operative idonee al nuovo, eventuale scenario, nel caso Saddam avesse deciso di non scherzare. Nel giro di pochi giorni (lavorando anche sino a 14-16 ore consecutive), il pacchetto fu identificato. Non appena si profilò la necessità di un intervento armato per liberare il Kuwait, immaginate la sorpresa quando il col. Realacci, rispondendo ad una telefonata del Capo del 3° Reparto dell’Ispettorato Logistico (IL3) disse: “Dite al signor Capo di SMA di venire a Cameri a vedere di persona”. Fu così che, poco tempo dopo, il gen. Nardini atterrò a Cameri, valutò ed approvò il pacchetto configurativo “Locusta” (scegliendo anche, tra alcune proposte verniciate su un pannello del velivolo, la tonalità di colore ritenuta più idonea) e domandò in quanto tempo si sarebbe potuto approntare un numero esiguo di velivoli con tali capacità operative. Gli fu risposto che, mantenendo il ritmo di lavoro di quei giorni e “taskando” i reparti operativi a movimentare i velivoli prescelti in base al programma definito dal 1° RMV, si poteva ipotizzare di disporre di un pacchetto di otto velivoli in tempi rapidissimi. Mentre il velivolo del Capo di SMA stava ancora rullando sui raccordi dell’aeroporto di Cameri, le squadre delle manutenzioni avviarono il retrofit. In meno di due mesi, lavorando spesso anche di notte e nei week-end, e con una determinazione, un’integrazione e una sinergia tra le varie Direzioni sino ad allora mai sperimentata, i primi otto velivoli furono portati nei tempi previsti nella famosa configurazione “Locusta“, che comprendeva: nuovo sistema di identificazione Identification Friend or Foe (IFF) modo 4, radio Have Quick, contromisure elettroniche ELT 553, Auxiliary Power Unit (APU) modificate per climi desertici, pacco di sopravvivenza “desertico”, schema di verniciatura “desertico” e quant’altro. Anche grazie a questa iniziativa e lungimiranza del 1° RMV, quando l’ONU ordinò l’intervento, i Tornado italiani erano pronti al decollo. Successivamente, furono allestiti altri velivoli e introdotte ulteriori modifiche. Non si può nascondere, a questo punto, che un sentimento misto di orgoglio e di grande soddisfazione pervase tutto il personale del Reparto e, in particolare, quel manipolo di professionisti che aveva individuato la configurazione e ne aveva definito le modalità di introduzione. Un gruppetto di ingegneri aveva visto più lungo delle Aquile e l’Italia poté orgogliosamente portare la sua bandiera nel Golfo.

Settore logistico

Negli anni 1991-95 si è proceduto ad una profonda revisione delle procedure logistiche della linea Tornado, con l’ausilio della nascente informatica distribuita, allo scopo di assicurare che il Deposito Centrale Tornado potesse rispondere con prontezza alle direttive del PSM (nucleo di Programmazione Scorte Materiali della Direzione Tecnica) nel soddisfare le criticità e nel riempire le Quantità di Dotazione di Base (QDB) ed anche che l’intero sistema logistico potesse rispondere con prontezza in caso di rischieramenti all’estero. Nasce così il SILI (Sistema Informativo Logistico Integrato) “intelligente”, che ha consentito di automatizzare milioni di transazioni, spesso svolte di notte, dedicando gli uomini alla parte “pensante” della logistica, rispetto a quella “manuale”.
Tra il ‘94 ed il ’95, il 1° RMV ha per la prima volta inviato a NETMA (Management Agency NATO per Eurofighter 2000 e Tornado) i dati tecnici attraverso protocolli informatici, nell’incredulità internazionale e del suo stesso Direttore, il col. Giuliani (che volle telefonare di persona per accertarsi che i dati fossero realmente arrivati a destinazione, visto che gli si chiedeva di annullare i certificati di viaggio internazionali per i corrieri).
Il periodo tra il ‘90 ed il ‘95 fu anche quello delle “bonifiche” del SILI, che tanto hanno fatto penare il Reparto. Il caricamento iniziale era stato fatto rapidamente, con troppi codici generici “999999” caricati a sistema quando mancavano le informazioni. Tutto il materiale è stato quindi più volte bonificato e tantissimo lavoro è stato fatto per convincere i reparti operativi che se non avessero caricato i dati di missione ed i dati tecnici, l’intero database sarebbe divenuto inutile e la possibilità di gestire elettronicamente per ogni velivolo la configurazione, le modifiche, i libretti, le ispezioni sarebbe stata vana. E quanti buoni propositi (i nuovi sistemi d’arma saranno caricati a SILI, correttamente e sin dall’inizio) facilmente smentiti dalla realtà.

Settore pianificazione

Per almeno un decennio i Tornado sono stati assegnati ai reparti operativi ed impiegati direttamente dai loro comandanti, come si faceva con la linea F-104 e le altre linee di volo dell’AM. Tra l’85 e il ‘90 si è rilevata una fortissima carenza di ore disponibili, proprio dovuta al fatto che gli aerei erano stati “spremuti” dai singoli Comandanti di Stormo, senza guardare alla complessiva situazione della flotta. Si aggiungeva in quel periodo una vera e propria pioggia di direttive da parte di SMA 4 (il 4° Reparto “Logistica”), che voleva realizzare contemporaneamente dei piani di aggiornamento di configurazione, tuttora validissimi, per conferire al velivolo le capacità specifiche di attacco a obiettivi “elettronici” (primi tra tutti, i siti di missili antiaerei), oltre a quelle più generali di attacco di precisione. Ecco, quindi, i piani per permettere al velivolo, dapprima, l’impiego di missili anti-radiazione HARM (High-speed Anti Radiation Missile) e arrivare, più avanti, alla più specifica configurazione ECR (Electronic Combat and Reconnaissance), così come per integrarlo con il pod CLDP (Convertible Laser Designator Pod), per la designazione laser degli obiettivi, primo passo per un vero utilizzo di bombe a guida laser, a cui seguono aggiornamenti di altri sistemi di bordo.
Il Reparto è quindi stato sottoposto ad una vera sfida, quella di assicurare la gestione unitaria della flotta. Giovani ingegneri hanno profuso mesi di studi e hanno identificato una soluzione innovativa per quei tempi: l’RMV doveva essere il vero gestore della flotta. Nasce per la prima volta nel 1994 il concetto di piano di impiego e manutentivo centralizzato. L’RMV effettuava i piani decennali di ammodernamento configurativo per “pacchetti”, nel rispetto delle direttive dello SMA, effettuava lo “scalamento” e di conseguenza decideva su quali macchine effettuare le Ispezioni Maggiori in FA e quali inviare invece in ditta, abbinando le modifiche più rilevanti a quelle stesse Ispezioni. Ogni anno, poi, saturava le linee ispettive dei reparti con le Ispezioni Minori, ruotava le macchine tra i reparti operativi, ripartendo tra essi le Ore di Volo (Flight Hours, FH) assegnate dallo SMA. Da questo concetto nasce “l’Operazione Buco”, che ha condotto dal ‘94 in avanti al progressivo riallineamento dello scalamento, con conseguente rinnovata disponibilità delle ore di volo. E tutto questo, in coordinamento con gli enti Centrali, operativi e tecnici, nonché con le ditte nazionali ed estere. Per l’epoca, una vera rivoluzione, preceduta da ore di lungo lavoro, anche di sera e nei week end, ed in seguito accompagnata da non pochi mal di testa.
Molti ricordano ancora che nel ’95, da un velivolo giunto a Cameri, scesero due colonnelli dello SMA sul piede di guerra, che dopo la visita, andarono via non solo soddisfatti, ma cementando uno splendido rapporto per il futuro del Reparto.
Dal ‘95 in poi, inoltre, il piano di retrofit delle capacità HARM, CLDP e DVRS (Digital Video Recording System) ha subito, a seguito di impellenti esigenze operative, una sensibile accelerazione, attraverso l’introduzione da parte del Reparto delle modifiche (PL80 ed 81), ratificate in sede internazionale, prima ancora che uscissero le relative PTA della DAA.
Un aneddoto simpatico: l’RMV si accorse che conveniva modificare alcuni Tornado in quel momento in revisione generale e che già disponeva dei kit di modifica, precedentemente assegnati ad un diverso programma presso la ditta Alenia. Dai diretti contatti con le ditte internazionali, risultava possibile ottenere ulteriori kit nei tempi richiesti. Naturalmente, l’apparato burocratico ci ostacolava e non poco, ma il 1° RMV non si è mai arreso. Il Direttore chiamò direttamente lo SMA 4 dicendo: “A sti guagliuni amma fa n’encomio”… e subito arrivò il telegramma di autorizzazione.

Settore programmazione

Fin dall’inizio dell’attività manutentiva, i Tornado uscivano dalle Ispezioni Maggiori e giungevano ai reparti d’impiego, che, stilata una Segnalazione Inconvenienti (SI, ormai di routine), li fermavano per circa tre mesi, per introdurre quelle modifiche e controlli sfuggiti alle maglie del 1° RMV. Le urla del col. Salvia ancora echeggiano nelle pareti: “Che figura ci facciamo?”
Anche in questo caso, giovani ingegneri hanno profuso lunghi studi ed hanno identificato nel ‘94 una soluzione radicale: una profonda ristrutturazione dei compiti e delle Tabelle Ordinative Organiche (TO) della Direzione Tecnica, assegnando la responsabilità della gestione della programmazione dei lavori ad una Sezione (nuova) responsabile dell’intero velivolo, con conseguente riassegnazione delle funzioni assegnate alle Sezioni, un aumento ed una riallocazione del personale, un potenziamento delle infrastrutture, lo spostamento dei terminali SILI. A questo, si è affiancata nel ‘94 la modifica dei software in uso presso la Sezione Programmazione Lavori (gli anzianissimi raccontano che un ufficiale l’abbia personalmente effettuata ad agosto, durante le ferie). Verso la metà del ‘95 il miracolo: il primo velivolo giunto a Ghedi, dopo l’Ispezione Periodica (IP) maggiore presso il 1° RMV, volava dopo una sola settimana di fermo per controllo libretti e senza che venisse scritta la fatidica SI di routine. Ed in aggiunta, con libretti plasticati nuovi, stampati direttamente (dal nuovo software) con le informazioni prese dal SILI “intelligente”!
Un altro settore vitale, che è migliorato dal ’94, con l’assegnazione di risorse dedicate, è stata la gestione dei kit di modifica. Il Reparto partecipava ai Post Approval Modification Committee (PAMC) a NETMA ed in tale riunione si ordinavano i materiali per l’introduzione delle modifiche.
La Regina ancora ricorda quando l’RMV si accorse che gli inglesi, alla scuola anglo-italo-tedesca di Cottesmore, impiegavano i nostri kit per le modifiche dei loro equipaggiamenti: nel ‘95 ha dovuto rifondere all’Italia centinaia di migliaia di sterline!

Supporto alle mitiche Tigri

Lo spirito goliardico si è anche basato per decenni sullo sfottò degli amici delle Tigri del 21° Gruppo, che volavano sullo “Spillone” e che ci prendevano amichevolmente in giro perché lavoravamo per il “ferro da stiro”. Nel ‘95 la svolta: il grande cuore dell’RMV ha attivato le operazioni di supporto alla nuova linea di volo sul Tornado ADV, collaborando direttamente con il 21° Gruppo ed agevolandone la conversione. Tiger, Tiger!

Visite delle Superiori Autorità

Al Reparto si susseguivano le visite delle più disparate autorità e si era costretti a stampare e ristampare centinaia di slides, spesso la notte, per introdurre le ultime varianti. I più anziani non dimenticheranno mai quando nel ‘94, realizzata la prima rete informatica, portato per la prima volta il briefing su Power Point, installato il primo proiettore in aula briefing, il Direttore ordinò di portare “insieme a quelle diavolerie”, anche il proiettore per diapositive ed una stampa delle slides. Sarebbe stata l’ultima volta.

Settore Amministrativo

Con la costituzione dei Servizi Tecnici Distaccati (STD), alle dipendenze del Comando Logistico, e con la Gestione e l’Esecuzione contrattuale piena nel settore dell’esercizio, l’RMV ha visto, dalla metà degli anni ‘90, la propria capacità amministrativa crescere notevolmente, affiancata alla tradizionale capacità nella gestione dei fondi di funzionamento in contabilità speciale. Maggiori deleghe sono state di volta in volta assegnate per il reprovisioning dei materiali sui contratti internazionali.

Rapporti con il personale e con il 53° Stormo

Come Direttore, “Don Mimi’“, il col. Domenico Esposito, fece la differenza anche in questo settore. Stabilì eccellenti rapporti con il Comando di Stormo, con gli Enti Centrali, si fece amare dal personale (incredibile: parlava anche con i giovani tenenti), e soprattutto ascoltava chi aveva cose intelligenti da proporre. Diede i giusti riconoscimenti agli ufficiali, diminuì quel clima di “pressione” nel quale si viveva, trasformò le cene di reparto in momenti di vera allegria. Si lavorava come sempre per passione, ma anche per piacere e si ottenevano eccezionali risultati.

Poco da invidiare alle industrie nazionali

Quanto tempo era passato da quando il gen. Brancaleoni, Capo del già citato IL3, ci disse: “Io ho 10.000 ore di volo, voi quante viti avete girato?” Era il 1988, in effetti, ma oggi, dopo tanti successi, i nostri capi non direbbero più cose simili. Di certo, il peso specifico di questa enorme acquisizione di know how ha spostato l’asse da Reparto a prevalenza manutentivo, a Reparto ove nel 1995 la “ragione sociale” non era più la sola manutenzione, ma un’attività propria di realtà industriali mature: la gestione completa delle flotte di competenza, in tutti i settori tecnico, logistico, manutentivo, contrattuale ed amministrativo, capacità che negli anni è stata sempre più affinata grazie alla dedizione del personale tutto ed al loro duro lavoro.

Lesson Learned

Il 1° RMV si presenta nel 1995 come una vera “macchina da Formula 1, ben rodata in pista”, capace di intervenire con successo in ogni settore di competenza. Bello sarebbe stato creare già da quegli anni quell’auspicato tavolo tra ufficiali dei vari RMV e puntare sulla standardizzazione dell’addestramento, anche dei quadri direttivi (oggi necessario a seguito delle recenti norme di qualità), provvedimenti che avrebbero creato osmosi, trasferimento di nuove conoscenze e competenze anche agli altri Reparti, alle altre linee di volo.

Qualche anno dopo, tra il 2009 ed il 2012, uno dei citati giovani ufficiali (dopo il necessario ambientamento alle fittissime nebbie piemontesi ed alle enormi e fameliche zanzare di Cameri e Veveri), nel grado di colonnello, ha esportato con successo alle flotte elicotteri (in fondo si tratta di zanzare appena più grosse) il know how ottenuto nello splendido cammino effettuato al 1° RMV.

Nella gestione di una flotta aerea, piccola o grande che sia, lo “scalamento” è un fattore determinante di efficienza dell’intera linea volo, in modo da avere l’utilizzo di ogni singola macchina coerente con le scadenze manutentive principali di tutte le macchine che compongono la flotta. Lo scalamento richiede quindi una programmazione (e un controllo) e sostanzialmente punta a evitare che un eccessivo numero di macchine si fermi in contemporanea per un periodo prolungato, qual è quello richiesto per una manutenzione principale, per di più con il rischio di ingolfare le linee di manutenzione.
Nonostante la concezione e l’organizzazione “rivoluzionarie” e i suoi compiti istituzionali di gestione tecnico-logistica dell’allora nuovissima flotta Tornado, il 1° CMP / RMV inizia a dar corso all’organizzazione dello scalamento ad anni di distanza dalla sua costituzione e quasi “per caso”. Questa storia che ha dell’incredibile è ben raccontata da Benedetto Morelli.
A circa una decina d’anni dai fatti qui rievocati, il problema dello scalamento della flotta Tornado si ripresenterà, in maniera ancora più prepotente, perché a quel punto le macchine dovranno anche essere soggette agli importanti programmi di aggiornamento di configurazione decisi dall’Aeronautica. Per questa ulteriore storia di scalamento, si veda più avanti lo specifico contribuito di Maurizio Pennarola, “Operazione Buco”.

Benedetto Morelli

Il ricordo della mia permanenza a Cameri come Direttore del 1° Reparto Manutenzione Velivoli (RMV) è, per me, strettamente legato a tutte le persone (talvolta veri e propri personaggi) che vi prestavano servizio e che ne determinarono le realizzazioni e i successi in quella stagione ormai lontana. Tuttavia, prescindendo dai sentimenti e dalle emozioni personali, sarà forse più interessante che io fornisca una sintetica visione d’insieme del Reparto nei suoi primi anni di vita, narrando nel contempo la genesi di una serie di attività, che si rivelarono particolarmente significative per l’assolvimento della sua missione.
Quando, nella primavera del 1986, ancora fresco di nomina a colonnello, mi fu comunicato che ero stato designato quale prossimo direttore del 1° RMV, dal punto di vista professionale, mi sembrò di toccare il cielo con un dito. Nei tre anni precedenti, in qualità di Capo del 5° Ufficio SILI (Sistema Informativo Logistico Integrato) dell’Ispettorato Logistico, mi ero introdotto nel programma Tornado (che, al momento, era il primo e unico sistema d’arma ad utilizzare il SILI) e mi ero reso conto che con esso l’AM aveva veramente cambiato passo: tutto era programmato con congruo anticipo e le risorse disponibili sembravano permettere finalmente l’abbandono del concetto di napoleonica memoria, secondo il quale ”l’Intendenza (il supporto dell’epoca) seguirà”.
Naturalmente, non tutto filava liscio e non mancavano problemi e difficoltà. D’altra parte, non avrebbe potuto essere altrimenti, vista la vastità, la novità e la complessità del programma. Tuttavia, tutti coloro che avevano operato nell’ambito del supporto delle precedenti linee di velivoli, non potevano fare a meno di apprezzare lo sforzo fatto dalla Forza Armata per rendere veramente efficiente il nuovo sistema d’arma. Le premesse per vedere finalmente debellati i cronici mali che storicamente affliggevano la Forza Armata, sempre alle prese con bilanci non adeguati ai compiti assegnati, c’erano tutte: infrastrutture progettate ex-novo con ampiezza di vedute e tenendo conto di tutte le necessità di spazio, di energia, di attrezzature per la movimentazione, attrezzature per la manutenzione a livello industriale, ricambi ordinati per tempo e in quantità congruenti all’attività da svolgere, personale assegnato in abbondanza e così via. Inoltre, veniva adottato un concetto organizzativo del supporto in Forza Armata assolutamente rivoluzionario: per la prima volta, infatti, si concentravano in un ente periferico, il 1° Centro Manutenzione Principale (CMP, poi RMV), funzioni che in precedenza erano state tipiche degli Enti Centrali (Armaereo e Aerispelog), o distribuite in più enti periferici, talché la denominazione CMP/RMV, in cui veniva esplicitata la sola funzione Manutenzione, risultava decisamente riduttiva rispetto ai compiti assegnati. Per la prima volta, si generalizzava la profondità della manutenzione sino al 3° Livello Tecnico, riducendo così al minimo l’intervento dell’industria, con il dichiarato intento, di conseguire risparmi economici, ridurre i tempi di fermo dei velivoli e porre la Forza Armata al riparo da possibili problemi di natura sindacale, se non addirittura eversiva (il ricordo degli anni di piombo era vivissimo). Per la prima volta, l’addestramento degli specialisti sulla macchina era concentrata presso l’ente principale di manutenzione. Per la prima volta, gli enti periferici preposti alla funzione Rifornimento (Deposito Centrale e Magazzini) erano integrati, anche a livello ordinativo, negli enti di manutenzione. Per la prima volta, infine, l’informatica veniva posta alla base delle attività, ora integrate, di rifornimento e manutenzione, mediante l’adozione del SILI, derivato dal MEMIS della Alitalia.
La visione era grandiosa, molto ambiziosa (forse troppo e non del tutto lungimirante, come poi fu necessario ammettere) e perseguita con determinazione e coerenza dalla Forza Armata. A livello operativo la creazione del nuovo ente era stata essenzialmente merito dell’Ufficio Sviluppo Nuovi Programmi di Aerispelog e dello stesso CMP, guidati rispettivamente con competenza e passione dai ten. col. Roseano e Perrone Compagni. L’informatizzazione della linea Tornado era gestita dallo Stato Maggiore, relativamente allo studio e sviluppo del programma, e dal 5° Ufficio dell’Ispettorato Logistico, per quanto atteneva all’introduzione presso i reparti e alla necessaria catena di retroazione per lo SMA (segnalazione inconvenienti e proposte di modifica). Il 5° Ufficio si occupava, inoltre, dell’approvvigionamento iniziale dei ricambi e della supervisione della gestione dei rifornimenti nella fase di avviamento del Deposito Centrale e dei Magazzini di Base.
Inviato a Cameri, secondo la prassi in vigore, per “acquisizione dati” un paio di mesi prima dell’assunzione della Direzione, fissata per i primi giorni di novembre 1986, approfittai di quel periodo per familiarizzarmi con il Tornado (come macchina) e, soprattutto, per conoscere i miei collaboratori e la realtà delle varie Direzioni. Le lezioni seguite presso la Direzione Addestramento, alcune regolari, altre organizzate ad hoc, mi fecero conseguire il primo obbiettivo e, nel contempo, mi fecero toccare con mano che quel settore, mirabilmente condotto dal magg. Ciolli, era una realtà ben consolidata, efficace ed efficiente.
La Direzione Rifornimenti era tuttora afflitta dalla difficoltà di ricezione del materiale che perveniva dall’industria, a causa del disallineamento tra i dati dei documenti di accompagnamento e i dati degli ordini inseriti nel SILI. Il problema, che aveva in precedenza causato una montagna (letteralmente) di materiale giacente inutilizzato, era, tuttavia, in fase di risoluzione, sulla scia dell’efficace opera di “riconciliazione dati” condotta sia centralmente dall’Ispettorato Logistico, sia dalla task force guidata dal magg. Merlino, che ora continuava la sua opera nella nuova veste di Direttore Rifornimenti dell’RMV.
Le Direzioni di Manutenzione (Meccanica e Elettronica) erano ben operative, seppure in alcune sale le attrezzature previste erano ancora in via di consegna e non mancavano i problemi di installazione e messa in funzione. Un altro caso importante era rappresentato dalla necessità di provvedere, assieme all’industria, alla manutenzione dei motori, inizialmente non prevista in seno all’RMV, in quanto devoluta a un costituendo Reparto gemello a ciò destinato e che, invece, non vide mai la luce. Tuttavia, il problema forse più sentito era la mancanza di esperienza dei molti giovani specialisti recentemente assegnati al reparto, unitamente al fatto che, in parecchie sale, i banchi prova erano sottoimpiegati, sia per l’attività della flotta non ancora a regime, sia per le scarse ore di funzionamento accumulate dagli apparati.
La Direzione Tecnica funzionava a pieno ritmo, surrogando al meglio Costarmaereo, anche in ambito internazionale, nel processo di proposta, esame e commento delle modifiche, di emanazione delle Ordinanze Tecniche, di gestione delle Segnalazioni Inconvenienti e tanto altro. La competenza acquisita si manifestò poco dopo, tra la fine del 1986 e la primavera successiva, anche nell’ambito della Commissione (Presidente col. Nucci) creata dalla Direzione Generale per estendere la scadenza delle Ispezioni Maggiori dalle 300 alle 400 ore. Il risultato, con la definizione dei nuovi certificati di ispezione, fu conseguito con il decisivo contributo dell’RMV (cap. Rovellotti).
La funzione Programmazione, invece, risultava essere piuttosto carente, limitando i suoi interventi alla gestione delle operazioni interne al Reparto e trascurando quasi completamente la gestione della flotta nel suo complesso. In pratica, i due Stormi Tornado (6° e 36°, essendo il 50° ancora da ricostituire) volavano perseguendo indipendentemente i propri obbiettivi e in assenza di una regia unitaria. Con meraviglia, constatai la mancanza, presso l’Ufficio Programmazione, persino del classico tabellone dello “scalamento” dei velivoli rispetto alle Ispezioni Maggiori, che negli oltre sei anni trascorsi come Capo del Centro Manutenzione del 32° Stormo, aveva rappresentato per me il pane quotidiano e, con il buon accordo del Capo Ufficio Operazioni e del Comandante del 13° Gruppo, una delle linee guida fondamentali per l’attività di volo. In seno all’RMV, altre funzioni non erano ancora state attivate, come quella della Assicurazione della Qualità, a cui avrei rivolto successivamente la mia attenzione. Tuttavia, mi parve essenziale colmare prioritariamente la lacuna della programmazione delle Ispezioni Maggiori, essendo questa una delle funzioni cardine delegate dall’Ispettorato Logistico all’RMV.
Prima ancora del mio insediamento, quindi, con il pieno accordo del Direttore in carica (col. Finocchio), feci approntare un tabellone, su cui erano riportate in ascissa le ore disponibili tra due ispezioni successive (all’epoca ancora ogni 300 ore di volo) e in ordinata tutti i velivoli della flotta (¹).
Riportati i dati sul tabellone, la situazione apparve desolante: i velivoli, invece di essere disposti secondo la ideale linea obliqua, si presentavano in gran numero, e purtroppo proprio quelli con più ore di volo, allineati su una linea pressoché verticale. Questo fatto, se non immediatamente corretto, avrebbe comportato l’arrivo quasi contemporaneo di molti velivoli in Ispezione Maggiore, eccedendo non solo le capacità manutentive dell’RMV, peraltro già impegnato a dar manforte ai Centri Manutenzione dei due Stormi per l’esecuzione delle ispezioni minori, ma anche quelle dell’industria, che pure inizialmente (e poco saggiamente) si era pensato di estromettere dall’attività manutentiva.
Assunto nel frattempo l’incarico di Direttore, quale primo atto importante preparai una dettagliata relazione a corredo del grafico dello “scalamento” che, in verità, per persone avvezze a gestire la logistica dell’attività di volo (o a fruirne), risultava di per sé già molto eloquente. La relazione, naturalmente, conteneva una serie di proposte per correggere la situazione ed evitare il peggio.
Ottenuto l’entusiastico appoggio del Comandante del 53° Stormo, col. Maresio, mi recai a Milano a presentare il caso al gen. Giordo, allora Capo di Stato Maggiore della 1ª Regione Aerea, il quale si rese immediatamente conto che era necessario un intervento immediato e mi sollecitò a proseguire l’azione presso l’Ispettorato Logistico. Fu indetta, quindi, una riunione a Roma presieduta dal gen. Brancaleoni, Capo del 3° Reparto, che approvò l’iniziativa e, in linea di principio, l’impostazione delle soluzioni proposte (ridistribuzione dei velivoli tra i Gruppi di volo e stretta osservanza delle ore assegnate a ciascun velivolo, il tutto tenendo conto delle ore assegnate complessivamente a ogni Gruppo), ma richiese alcune varianti di dettaglio che comportarono, seduta stante, la completa riprogrammazione delle azioni da intraprendere. L’esercizio non fu dei più semplici, perché alcuni requisiti, logici da un punto di vista della standardizzazione e, quindi, della semplificazione logistica (ad esempio assegnare a Gioia del Colle solo velivoli con motori della variante Mk103, o solo se incorporanti già determinate modifiche), non sempre si conciliavano con le ore da mettere a disposizione dei vari Gruppi. Comunque, in capo a qualche ora, grazie al contributo determinante degli ufficiali della Direzione Tecnica che mi avevano accompagnato, la soluzione ottimale fu trovata e le linee d’azione proposte dal Reparto approvate. Immediatamente dopo il viatico dell’Ispettorato, l’RMV dispose un intenso movimento di velivoli tra Ghedi e Gioia del Colle, dando le indicazioni della attività che ciascun velivolo doveva effettuare entro tempi determinati, per non compromettere il programma di ispezioni e, quindi, l’attività di volo negli anni a seguire. L’azione, che rappresentò il vero debutto dell’RMV come ente programmatore relativamente all’intera flotta, ebbe successo, anche grazie ai reparti di volo, che accettarono bon gré-mal gré la disciplina imposta e gli inevitabili disagi conseguenti ai numerosi trasferimenti di velivoli.
Affermata sul piano concettuale la necessità di una regìa da parte dell’RMV in merito alla programmazione delle ispezioni e avviata l’azione d’urto per recuperare una situazione già notevolmente compromessa (tutta l’operazione avrebbe richiesto alcuni mesi), si pose il problema dello strumento da utilizzare per gestire la situazione dei velivoli. Il tabellone con i contrassegni mobili dei velivoli e le situazioni cartacee da esso ricavate erano stati preziosi nei primi tempi per evidenziare il problema e individuare le azioni da intraprendere, ma la loro gestione era onerosa, non consentiva rapidamente delle simulazioni e non era immediatamente disponibile a tutti gli interessati. Nel 1986 era logico pensare all’uso di un programma informatico. Per la mia precedente esperienza presso l’Ispettorato Logistico, sapevo bene che il SILI non poteva esserci di alcun aiuto nel presente e che, anche per il futuro non proprio remoto, il Gruppo di Lavoro congiunto Stato Maggiore–Alitalia non aveva possibilità di implementare alcuno sviluppo del sistema nel settore di nostro interesse. Pensai, quindi, di creare “in casa” un programma che, se aveva il difetto di non poter essere integrato con il SILI, quantomeno sarebbe stato sviluppato “ad hoc”, senza altri vincoli di sistema, e beneficiando del diretto e continuo contatto con gli utilizzatori. Fortuna volle, che tra i numerosi validi giovani ufficiali del Reparto, ve ne fossero due che si mostrarono particolarmente idonei e interessati al progetto, il ten. Tortora, esperto programmatore in linguaggio TurboPascal, e il ten. Nastasi, interessato alla definizione del requisito. I due giovani volontari non desistettero neanche quando misi in chiaro che il lavoro sarebbe stato effettuato al di fuori del normale orario di servizio. Formammo, quindi, un trio che passò molte e molte sere invernali a definire la specifica, effettuare l’analisi dei processi e, dopo che il bravo Andrea Tortora li aveva tradotti in parti di programma, a verificarne la validità. Data la mia precedente esperienza di Capo CM e nella mia attuale veste di Direttore dell’RMV, il requisito fu mia responsabilità, ma il lavoro di analisi e di validazione fu effettuato congiuntamente. Anzi, proprio la mancanza di precedenti esperienze da parte dei giovani fu utile per inserire dettagli che, se ovvi per me, andavano invece ben specificati. Naturalmente, man mano che il progetto andava avanti, il personale dell’Ufficio Tecnico e Programmazione era saltuariamente interpellato per conferme sulla specifica, o sulla praticità delle soluzioni trovate. In capo a qualche mese il programma, che il suo autore denominò in ibrido italo-inglese SCALMAIN (Scalamento Maintenance), fu pronto e d’allora in poi fu intensivamente utilizzato. Tra i vantaggi di SCALMAIN, forse il più importante era quello di fornire un valido strumento di simulazione, potendosi vedere immediatamente, su tutta la flotta, gli effetti di un determinato incremento delle ore di volo, oppure della riduzione dei tempi di ispezione, o dell’aumento degli intervalli tra le ispezioni o, ancora, dell’applicazione di particolari modifiche e così via. Negli anni successivi, come del resto previsto, per il SILI questa funzione non fu sviluppata e così, come appresi nel corso di mie visite successive, SCALMAIN restò a lungo in uso, almeno fino a quando a Cameri fu in servizio il ten. Tortora, figura essenziale perché ne fosse assicurata la manutenzione del software e fossero apportate le eventuali modifiche necessarie.

La funzione Programmazione relativamente all’intera flotta Tornado fu attivata verso la fine del 1986 e nella primavera dell’anno seguente si avvalse anche di un ausilio informatico. Nuovi impegni incalzavano (Servizi Qualità, Configurazione, ecc…), tuttavia il Reparto era ormai attivo in tutte le funzioni operative assegnategli, fermo restando che rimaneva da completare la capacità di intervento manutentivo in diversi settori (in primis, i motori). Tale capacità fu considerevolmente aumentata nel periodo seguente, grazie al graduale completamento delle attrezzature e alla ulteriore acquisizione di esperienza lavorativa. Oltre al notevole supporto dato ai Centri Manutenzione del 6° e del 36° Stormo, con l’esecuzione di numerose ispezioni minori, la conferma della raggiunta maturità manutentiva del Reparto fu data dal termine delle prime Ispezioni Maggiori (portate nel frattempo a 400 ore). E, in proposito, rimane vivido nella mia mente il ricordo dell’entusiasmante volo di collaudo (pilota cap. Molinaro, ben noto “manico” delle “Frecce Tricolori”) che effettuai, giusto allo scadere del mio mandato, sul primo Trainer uscito dalla Ispezione Maggiore. Una chiusura di grande soddisfazione per un periodo intensissimo, non privo anche di notevoli difficoltà, ma che ricordo sempre con grande piacere ed emozione.

Nota

(¹) Il ricorso a questo sistema, ancora efficace, ma decisamente obsoleto per una linea di velivoli che si intendeva gestire con il massimo uso dei mezzi informatici, era dovuto al fatto che il SILI non comprendeva ancora alcune funzioni importanti tra cui, oltre a quella, essenziale, in questione, anche la gestione dei lavori di manutenzione oggetto di contratti con l’industria e delle Segnalazioni Inconvenienti (la definizione della specifica per quest’ultima funzione era stato uno dei miei ultimi impegni presso l’Ispettorato Logistico, quindi conoscevo bene lo “stato dell’arte” del programma SILI).

Su “Locusta”, l’operazione aerea che ha visto le prime azioni belliche dell’Italia dalla fine della 2^ Guerra Mondiale, molto si è detto e scritto, naturalmente non tutto. Questa memoria di Uberti certamente dà ulteriori e non trascurabili elementi di conoscenza, soprattutto sulla fase preparatoria e sull’opera di supporto tecnico e logistico fornito dal 1° RMV. Ulteriori elementi, riguardanti anche situazioni specifiche, vengono dai contributi che seguono, di Rovellotti, Martini, Duratti e Lentini.
“Locusta” ha dato una scossa all’Aeronautica Militare, che ha provveduto in tempi abbastanza ristretti ad adeguare ai nuovi scenari post-Guerra Fredda le capacità operative della sua flotta “di pregio” di quel momento, cioè il Tornado, con quei programmi di aggiornamento a cui si accenna nel racconto “Operazione Buco”.

Giorgio Uberti

La data del 10 agosto 1990 di certo non è negli annali della storia dell’operazione “Locusta”, non in quella del 1° RMV. ma sicuramente nella memoria degli ufficiali del Reparto che vissero quel periodo. Quel giorno di agosto la maggior parte del personale, compreso il Direttore, il col. Giancarlo Realacci, era in licenza ed il rimanente personale in servizio stava già assaporando l’imminente pausa estiva del ferragosto.
Io sostituivo momentaneamente il Direttore e non ero particolarmente impegnato, finché non squillò il telefono dell’ufficio. Dall’altro capo della cornetta c’era un ufficiale dello Stato Maggiore della 1ª Regione Aerea, che convocava urgentemente il Direttore del Reparto a Milano per una riunione importantissima presieduta dal Generale Comandate della Regione stessa, il gen. Luciano Meloni. Alla risposta che il Direttore era in licenza, l’ufficiale fu perentorio: “Allora, vieni tu che lo stai sostituendo, non può mancare il rappresentate del 1° RMV”, ed alla richiesta del motivo della riunione, la risposta fu altrettanto decisa ”Ti sarà detto in riunione”.
La convocazione ad una riunione da parte della 1ª RA era già di per sé alquanto strana, poiché il 1° RMV, pur facente parte della catena di comando della Regione, dipendeva funzionalmente dall’Ispettorato Logistico e fino a quel momento la RA non si era mai dimostrata particolarmente presente nelle attività del Reparto.
Per prima cosa informai il Direttore, che rimase molto sorpreso, sia per la convocazione, sia per l’assenza della motivazione, e non potendo arrivare in tempo per l’incontro del primo pomeriggio, disse semplicemente: “Vai e fammi sapere immediatamente”. Non c’era tempo da perdere, perché era venerdì. L’orario di lavoro estivo terminava a mezzogiorno e, cosa importantissima, era agosto, quindi nessuno si sarebbe fermato un minuto in più, anzi.
Prima di tutto occorreva procurarsi una macchina per arrivare a Milano e, mentre si facevano suonare i telefoni dell’autoreparto, ma nessuno rispondeva, squillò nuovamente il telefono del Direttore. Era il Comandante del 53° Stormo, il col. Gianpaolo Mussolin, che mi disse: “Ti posso far portare a Linate con il SIAI, ma forse c’è una certa difficoltà per reperire in loco una macchina per arrivare in piazza Novelli”. Dopo una breve discussione, convenne che era meglio che raggiungessi Milano in macchina e che partissi subito. Ogni eventuale dubbio sull’importanza della riunione a quel punto era completamente scomparso.

La sala riunioni era colma. Presero parte il Capo di Stato Maggiore della Regione, con i suoi Capi degli Uffici e il Comandante del 6° Stormo di Ghedi. Ovviamente, ognuno di loro era accompagnato da uno o più ufficiali a supporto, mentre il rappresentante del 1° RMV era solo e non conosceva nessuno, a parte il ten. col. Agostino Gamarino, al seguito del Comandante del 6° Stormo. Io ero il “f.f. Direttore dell’RMV”. Grazie a Gamarino, seppi che l’argomento in discussione era la preparazione dei velivoli per “l’entrata in guerra”. Il gen. Lorenzo Giordo, vice comandante della 1ª Regione, presiedette la riunione e spiegò che il Parlamento stava per approvare l’intervento dell’Italia nell’operazione Desert Shield. Bisognava pertanto preparare l’invio “… di un numero sufficiente di velivoli nel Golfo, per un tempo adeguato....“. Le parole del generale evidenziarono immediatamente l’esistenza di grosse aree d’incertezza, come il luogo da dove operare, il tipo di supporto che avremmo potuto avere, la quantificazione del “sufficiente numero di velivoli” , la lunghezza del ”periodo adeguato” ed il tipo d’intervento. Nonostante ciò, i pareri su come operare, quali velivoli fossero i più idonei e su cosa fare furono molti, ma ognuno essi aveva dei “se” e dei “ma”. Sembrava che tutti fossero informati sui fatti e si fossero preparati per la riunione.
La discussione non si prolungò più di tanto, perché il comandate di Ghedi intervenendo disse: “Visto dove dobbiamo operare e con chi, i velivoli più idonei sono i Tornado ed in particolare quelli che montano i motori Mk 103 ”. Aggiunse qualche altra breve considerazione sulle capacità operative e su un potenziale numero di velivoli supportabile. Da dove trasse quelle considerazioni non era noto, ma di certo furono dette con molta decisione e convinzione. Il gen. Meloni, ascoltato ciò che voleva sentirsi dire, si rivolse al comandante di Ghedi, dicendo che ”il 6° Stormo avrebbe avuto la responsabilità operativa ed organizzativa”, ed al rappresentante del 1° RMV, ordinando di “fornire con assoluta priorità al 6° Stormo tutto il supporto tecnico, manutentivo e logistico necessario alla preparazione, all’invio e al mantenimento operativo dei velivoli, in quello che al momento si prospettava come un rischieramento di grosse proporzioni in aree non amiche”. Ovviamente, il gen. Giordo sapeva benissimo che la situazione era aleatoria e l’ipotesi di un rischieramento, forse armato, pertanto era l’unica plausibile, se non lapalissiana. La riunione fu breve e non esaustiva, ma sicuramente colse l’obbiettivo. I presenti si alzarono dal tavolo, consci di “non avere scuse per non fare, o ritardare, e che non avrebbero potuto sbagliare”, qualunque cosa si fosse dovuta fare.
Il compito assegnato sembrava di routine, perché rientrava nelle normali competenze e funzioni istituzionali del 1° RMV, supportare tecnicamente e logisticamente i reparti di volo, ma di contro carico d’incognite per la mancanza di chiarezza. Non erano state fornite le informazioni basilari, come la configurazione operativa dei velivoli, quanti aeroplani dovevano essere rischierati, quale era il rateo di volo stimato, quale e quanto doveva essere l’autonomia operativa del rischieramento e tanto altro. La conoscenza di cosa fare per organizzare un rischieramento era, più o meno, nota a tutti, ma era proprio questa mancanza di indicazioni, che sembrava voluta, a rendere il contesto del tutto inusuale, quasi del tipo “armiamoci e partite”, però con tutta la gravità e l’importanza che un Comandante di Regione aveva voluto attribuire alla situazione. Informato il Direttore del 1° RMV, non rimaneva altro che mantenersi in continuo contatto con Ghedi, visto che sembrava essere l’unico reparto a sapere cosa fare, anche perché gli uffici di Roma mostravano di godersi le vacanze estive.
Il mese di agosto e i primissimi giorni di settembre passarono tranquillamente. Il 6° Stormo, nonostante i continui contatti, non sembrava avere particolari richieste e da “Roma” non giungevano disposizioni specifiche. Che l’operazione nel Golfo fosse andata in licenza estiva? Di certo, la situazione non era chiara ai bassi livelli e, forse, neanche agli alti. Né la lettura dei giornali, né l’ascolto della TV contribuivano a far luce.

Poi, un giorno all’inizio di settembre, forse il 5 o 6, intorno all’ora di cena, successe il finimondo. Venni chiamato a casa dal Direttore del 1° RMV, che voleva essere informato sulla “situazione” della flotta Tornado. Man mano che il Direttore faceva domande, le risposte divennero sempre più articolate, richiedendo sempre più particolari e sempre più difficili da soddisfare al telefono. Fu quindi necessario un incontro serale nell’ufficio del Direttore. L’indomani mattina il Capo di Stato Maggiore AM si sarebbe incontrato con il suo corrispettivo della RAF a Londra, per parlare dell’intervento dell’Aeronautica nell’operazione Desert Shield. In contemporanea, si sarebbero svolti altri incontri tra gli ufficiali, costituenti lo staff del Capo di SMA, nei vari settori, quali quello operativo, logistico, manutentivo, con i corrispondenti inglesi. Il Direttore del 1° RMV era stato “invitato” per parlare con il suo omologo della RAF. L’aereo del Capo di SMA sarebbe atterrato a Piacenza l’indomani mattina, appositamente per imbarcare il Direttore del 1° RMV.
I chiarimenti sullo stato della flotta Tornado, sulle varie configurazioni, sui motori, sulle modifiche apportate e da apportare, sui tempi di manutenzione e altro, richiesero più di qualche minuto, tanto che verso le tre del mattino, il Direttore decise che fosse necessario riposare per qualche ora. La sua partenza per l’aeroporto di Piacenza era prevista per le sei, in macchina. Di contro, però, riteneva che fossero ancora necessarie ulteriori informazioni e pertanto l’opportunità del viaggio a Piacenza non andava sprecata. In ogni caso, il Direttore era determinato a chiedere al Capo di SMA se poteva essere accompagnato da un suo ufficiale, quello che aveva trascorso parte della notte nel suo ufficio ed ora era in piedi davanti alla scaletta dell’aereo con una borsa carica di documenti. Il Capo acconsentì.
A Londra, il Group Captain (colonnello) John Newton illustrò la configurazione dei velivoli inglesi impegnati nell’operazione Desert Shield. Lo standard inglese era diverso da quello italiano, sia per le differenti politiche operative, manutentive e logistiche delle due aeronautiche, sia per il fatto che la flotta inglese era decisamente più “vecchia“ di quella italiana. Questo faceva sì che la configurazione delle due flotte fosse un mix tra modifiche introdotte comunemente e modifiche presenti solo su una e non sull’altra. La differenza era essenzialmente sull’introduzione di alcune modifiche “a fatica”, o a carattere manutentivo e logistico, ma tale diversità non era di certo il fattore limitante alla partecipazione all’operazione Desert Shield. Ciò che effettivamente differenziava le due flotte, erano le modifiche che gli inglesi avevano introdotto ad hoc, per via della peculiarità di quel teatro operativo. Le modifiche erano necessarie essenzialmente per garantire una maggiore interoperabilità tra i velivoli delle nazioni partecipanti all’operazione, per potenziare le capacità operative del mezzo, per adeguarlo alla morfologia del terreno e per operare con maggiore affidabilità tecnica, a causa delle elevate temperature e della presenza della sabbia. Gli inglesi ben conoscevano quel teatro operativo, perché da sempre erano presenti nei territori della penisola arabica. Modifiche, queste, la cui introduzione avrebbe richiesto, in condizione normali, uno sforzo logistico non indifferente soltanto per la loro programmazione ed organizzazione. L’operatività, invece, imponeva di introdurle in un tempo molto limitato, non oltre le due settimane. Dal colloquio con il Gp Capt. Newton si apprese che avremmo dovuto mimetizzare i velivoli con i colori desertici, modificare le turbine ausiliarie APU, i settaggi dei motori per via delle alte temperature, cambiare le sonde di rifornimento in volo per renderle compatibili con i tanker inglesi, proteggere i bordi dei taileron dai gas combusti dei missili se lanciati in certi assetti, predisporre i cablaggi per l’uso di MW1, Kormoran e dell’IFF Modo 4 Crypto , fissare al tettuccio delle maniglie per consentire all’operatore di sistemi (altrimenti detto, navigatore) di sostenersi durate le manovre istantanee di un combattimento aereo e tante altre cose ancora. Una lista veramente lunga.
Il ritorno a casa fu molto pesante e silenzioso, sapendo di dover affrontare un impegno enorme, di cui non si conoscevano né i contorni, né le effettive difficoltà e, soprattutto, su quanti velivoli tutto questo dovesse essere introdotto e per quanto tempo si dovesse mantenere lo sforzo “bellico”. Parola, quest’ultima, la cui pronuncia era vietata. Stupore e incredulità, fu la reazione che si lesse sulla faccia degli ufficiali nel sentire il resoconto a Cameri. Si era ben distanti dalla semplice organizzazione logistica dei rischieramenti che sino a quel momento si era abituati a supportare. Consci che la posta in palio era enorme, che non si poteva sbagliare e che il 1° RMV era l’unico Ente preposto istituzionalmente per gestire quello sforzo logistico, manutentivo e di coordinamento delle varie attività non operative tra i reparti di volo, si cominciò a lavorare immediatamente, con estrema determinazione. Non sapendo da che parte iniziare, si partì ovviamente… dall’inizio e la meravigliosa avventura “Locusta” cominciò.
Il Reparto si organizzò su tre turni manutentivi giornalieri, lavorò sabati e domeniche, fece aprire una ditta di vernici nei giorni festivi per garantirsi sufficiente vernice per verniciare 12 velivoli in meno di 10 giorni, modificò 32 motori nel giro di tre-quattro settimane, le officine lavorarono intensamente per produrre centinaia di imballaggi per la spedizione delle parti di ricambio, fornì tre diversi contingenti di personale per la manutenzione diretta al rischieramento sulla base aerea di Al Dhafra, negli Emirati Arabi Uniti, gli garantì le scorte per tutta la sua durata e tanto altro. Questa però non è più strettamente storia del 53° Stormo, ma storia della vera Operazione “Locusta”.

Marco Rovellotti

Domenica 12 agosto 1990 mi arriva una telefonata del ten. col. Giorgio Uberti (sostituto del Direttore del 1° RMV, il compianto col. Realacci, in licenza), che mi informa di trovarsi in ufficio a Cameri, perché allertato dal Comando della 1ª Regione Aerea (RA). Il motivo è una riunione urgente a Milano per il giorno dopo. L’argomento sarà l’eventuale predisposizione di assetti aerei a supporto della risoluzione del Consiglio di Sicurezza dell’ONU. Infatti, a seguito dell’invasione del Kuwait del 2 agosto, la risoluzione intimava all’Iraq il ritiro di tutte le forze là dispiegate.
Poco prima delle 15 sono al 1°RMV e vengo informato che il Direttore è in viaggio di rientro e che, all’arrivo, vuole incontrare i responsabili di tutte le Direzioni. Inizia così un giro di telefonate per informare e chiamare in Reparto le persone interessate. Impresa non semplice, allora, dato che era il pomeriggio della domenica a ridosso di Ferragosto, non esistevano i telefoni cellulari, la linea Telecom del Direttore disponeva di un’assegnazione fondi “ridicola” e le telefonate di servizio, via centralino aeroportuale, necessitavano di specifica autorizzazione. E quando, finalmente, la telefonata “partiva” verso il numero dell’abitazione, o della struttura alberghiera lasciata come luogo di reperibilità, il più delle volte la persona interessata non era in casa o in camera.
Intorno alle 21, all’arrivo del Direttore, solo due o tre Capi Area non sono ancora stati informati (lo saranno prima della mezzanotte), mentre un paio, messisi in viaggio, arriveranno l’indomani mattina.
Si inizia subito una lunghissima riunione (brainstorming, si direbbe ora), in cui si cerca di focalizzare tutti gli aspetti tecnico-logistici di quello che potrebbe essere un rischieramento “pesante” di velivoli e personale. Alla Direzione Tecnica spetta la parte immediatamente più gravosa dell’attività: ipotizzare e presentare, in due-tre giorni, la configurazione più appropriata per i velivoli ed individuare, in collaborazione con i Centri Manutenzione dei reparti operativi, il 6° e il 36° Stormo, quelli più idonei da rendere disponibili nel brevissimo (20-30 giorni) e nel medio periodo (90 giorni). In parallelo, occorreva segnalare all’Ispettorato Logistico (IL) la situazione aggiornata dei materiali più critici, la cui riparazione e, ovviamente, l’approvvigionamento coinvolgeva l’Industria, particolarmente quella non nazionale. Altro impegno importante tocca alla Direzione Rifornimenti: preparare procedure “snelle”, che nell’ambito del mantenimento della corretta contabilità e rintracciabilità informatica dei materiali, ne consenta una veloce movimentazione verso le località interessate, anche attraverso i controlli doganali, laddove dovessero essere spediti all’estero con mezzi non militari. Alle Direzioni Lavori e Addestramento il compito di organizzare il personale in turni, per accelerare l’uscita dalla manutenzione e/o riparazione dei velivoli più prossimi al termine delle Ispezioni Periodiche (e, quindi, con la configurazione più aggiornata) e dei materiali in riparazione o revisione nelle sale di competenza.
La riunione si chiude all’alba, non prima, però, che il Direttore introduca il nome “Locusta” per individuare univocamente e immediatamente le attività che porteranno alla preparazione dei velivoli e del relativo supporto tecnico-logistico. Qualche ora per riposarsi e rinfrescarsi e poi, mentre il Direttore ed il Capo della Manutenzione Meccanica partono per partecipare alla riunione presso la 1ª RA (con le idee e le proposte discusse poche ore prima), gli altri “sopravvissuti” alla riunione notturna si predispongono per accogliere il personale rientrante ed illustrare le linee generali dei piani e degli orari di lavoro per i giorni successivi che, se gli esiti della riunione cui partecipava il Direttore l’avessero richiesto, avrebbero compreso anche il giorno di Ferragosto. Le varie Direzioni radunano il personale per spiegare la situazione che si sta manifestando e come si intende affrontarla, chiedendo, al contempo contributi di idee e massima disponibilità. Al termine, tutte le strutture del Reparto riportano la stessa situazione di partecipazione attiva e di disponibilità: solo valide proposte e, soprattutto, nessuna di quelle “rivendicazioni sindacali” che ci si sarebbero anche potute attendere. Una reazione che lascia estremamente soddisfatti ed anche un po’ commossi. Nessun problema nella definizione dei turni di servizio dei giorni successivi, Ferragosto e festivi compresi, e nell’accettare prevedibili “sforamenti” di orario (ancora non esisteva l’istituto del lavoro straordinario).
Avuta notizia che la riunione presso la 1ª RA aveva approvato le linee di intervento tecnico-logistico proposte, per competenza, dal 1° RMV, si passa alla parte realizzativa. In stretto coordinamento con l’IL, Ente gerarchicamente superiore, con le Industrie nazionali del programma Tornado (Aeritalia/Alenia e Fiat Aviazione), con i rappresentanti nazionali presso l’agenzia NATO per la gestione del programma Tornado NAMMA a Monaco di Baviera e presso le Rappresentanze AM di Warton (Gran Bretagna) e di Manching (Germania), si stabiliscono contatti e punti di riferimento nelle relative strutture militari ed industriali. I primi e più immediati obiettivi sono:
- raccogliere le esperienze della RAF, già da qualche tempo rischierata con i Tornado nella penisola arabica e con esperienza nel supporto ai velivoli dell’aeronautica saudita,
- sensibilizzare l’Industria perché acceleri sia la fornitura del materiale già in ordine, sia la restituzione, nei tempi contrattualmente previsti o, date le circostanze, in tempi ancora più ridotti, degli equipaggiamenti pertinenti ai Tornado AM in riparazione o revisione,
- ottenere la disponibilità da parte della Luftwaffe tedesca (tendenzialmente non interessata ad un coinvolgimento diretto dei suoi Tornado nelle operazioni nell’area del Golfo) ad accettare qualche ritardo nella ricezione dei propri materiali, a favore di AM e RAF.
Detto che il giorno di Ferragosto lo si trascorre liberi dal servizio, subito dopo si iniziano gli incontri con la RAF, inviando personale a Londra, al grande centro di manutenzione di St. Athan e presso la base RAF in Germania di Bruggen. Parallelamente, in ambito nazionale, viene definito il dettaglio della “configurazione tipo” ed i criteri per la scelta dei velivoli, per i quali inizialmente si ipotizzano sei titolari e quattro riserve. Ovviamente, in prima battuta si punta su quelli appena usciti dall’Ispezione Periodica (IP) e su quelli che, pur non avendola ancora terminata, possono essere pronti nell’arco di tre-quattro settimane. Di concerto con i Centri Manutenzione del 6° e del 36° Stormo, si intensifica l’attività sui velivoli in uscita da IP (tramite squadre di specialisti rinforzate ed operanti su almeno due turni), a scapito di altri le cui lavorazioni sono ancora lontane dalla conclusione. Tale scelta è motivata dal fatto che i velivoli post-IP hanno il massimo di ore di volo (Flight Hours, FH) disponibili e una configurazione molto più aggiornata, pertanto, gli interventi per il raggiungimento della configurazione “Locusta” richiederanno meno tempo di lavoro. Per i velivoli che sono in “linea di volo”, la scelta ricade su quelli con una disponibilità di almeno 130 FH alla prossima IP, mentre per gli equipaggiamenti soggetti a Limite di Impiego Calendariale (LIC), come ad esempio il seggiolino eiettabile, si installeranno solo quelli con almeno 12 mesi di vita residua.
Per la configurazione ottimale ci si concentra sull’introduzione di modifiche meccaniche e avioniche per le quali il materiale è disponibile, o di imminente consegna dall’Industria (come detto prima, anche con la disponibilità della Germania a cedere all’Italia, anticipatamente e temporaneamente, parte delle loro quote) e che possono portare un significativo valore aggiunto all’operatività dei velivoli individuati e ne semplifichino il supporto logistico. Anche in funzione del materiale disponibile, si definisce la configurazione “Locusta 1” (vista in termini automobilistici, anche dato il tipo di velivolo interessato, sarebbe la versione di “attacco”), su cui lavorare subito. A titolo di esempio, si è pronti ad operare per (ma non solo):
- installare motori RB199 della sola versione Mk 103 (fully rated) e con modulo Turbina Alta Pressione (HPT) avente non più di 80 Engine Flight Hours, innalzamento delle soglie dei giri ai regimi di Idle e di Max per ottenere la massima spinta, prevenire o ridurre gli stalli durante le “slammate” ad alte temperature esterne e incrementare l’aria spillata per il condizionamento,
- smontare e sostituire nella turbina ausiliaria (Auxiliary Power Unit, APU) il disco turbina per incrementare la potenza ad alte temperature,
- installare una protezione sul bordo d’entrata dei taileron, per preservarne integrità in caso sparo missili aria-aria con ali in posizione a 67°,
- sostituire il nozzle (ugello) della sonda da rifornimento in volo per renderlo compatibile con i sistemi dei tanker RAF e USAF,
- predisporre l’impianto elettrico dei velivoli e Installazione dell’apparato di identificazione IFF Modo 4 (crypto),
- installare la versione aggiornata del sistema di contromisure elettroniche ELT 553 Mk2,
- installare la versione del sistema di allerta radar RWR 90 (Radar Warning Receiver) con “libreria” delle minacce aggiornata in funzione del prevedibile ambiente operativo,
- controllo e ritaratura delle radio Elmer (a cura dei tecnici della ditta costruttrice).
A tutto questo, si aggiungono, sulla base delle risultanze dei colloqui diretti con la RAF e delle loro esperienze:
- verniciatura “desertica” dei velivoli, abolizione dei distintivi di reparto e riduzione della visibilità delle insegne di nazionalità (coccarde),
- alesatura fori degli occhielli di bloccaggio/sbloccaggio del tettuccio per prevenire l’“imprigionamento” dell’equipaggio, a causa della dilatazione dei materiali metallici prodotta dalle elevate temperature ambientali.
Ultima annotazione, non secondaria, relativamente alla configurazione del kit di sopravvivenza Personal Survival Pack (PSP): da una criticità di materiale (temporanea indisponibilità, forse, del dissalatore), si innesca una discussione circa l’utilità dell’attuale contenuto del PSP. Ci si chiede quale sia, in un eventuale incidente di volo su zone per lo più desertiche, l’utilità di materiali quali il dissalatore di acqua marina, l’uranina, e l’antisqualo. Forse, sarebbe il caso di eliminarne alcuni, per incrementare la quantità di acqua stivabile. In tempi veramente “operativi”, IL e SMA approfondiscono l’argomento e decidono che il contenuto del PSP va modificato in versione “desertica”, per le previste missioni in quel teatro operativo. Non essendovi i tempi per l’emissione di un Supplemento Operativo alla Normativa Tecnica applicabile, in accordo con Costarmaereo, il 1° RMV, sulla base di un telegramma di SMA, emette una Istruzione Tecnica che elenca il materiale da rimuovere e quello da installare (ad esempio, la quantità di acqua viene incrementata da 1 a 4,5 litri).
Inutile dire che a questo punto le linee telefoniche sono “bollenti”, in particolare la RITA, attraverso la quale si tenta, invano, di avere una linea, quasi aperta, con i Centri Manutenzione degli Stormi, l’Ispettorato Logistico, Costarmaereo ed il Comando 1^ RA.
Passata la settimana di Ferragosto, il Direttore viene informato dell’intenzione del Capo di SMA di effettuare una visita “lampo” al 1° RMV, per constatare quanto si sta facendo e quale possa essere la tempistica per la realizzazione pratica. Il giorno successivo, il gen. Nardini ed alcuni collaboratori dell’IL e dello SMA atterrano a Cameri: sommaria presentazione delle attività tecnico-logistiche individuate, risposta ed approfondimento di qualche tematica, esposizione di un programma di lavoro che consenta, nell’arco di tre-quattro settimane, la predisposizione a “Locusta 1” di almeno otto velivoli e, poi, in hangar, davanti a tre pannelli verniciati con diverse tonalità di vernice giallo-sabbia, la scelta di quella da applicare sui velivoli. Ottenuto il via libera del Capo di SMA, si coglie anche l’occasione per rappresentare la necessità di un forte coinvolgimento, al massimo livello, di Costarmaereo (con cui, a livello di Divisione, già si sta discutendo per ottenere, in tempi rapidi, la copertura normativa delle modifiche configurative che si introdurranno su velivoli e accessori) e dell’Industria nazionale e, aspetto apparentemente più banale ma, in quegli anni e in quel frangente, assolutamente importante, l’urgenza di poter disporre di almeno una linea telefonica “civile”.
Mentre il velivolo del Capo di SMA decolla, si può dire che inizia ufficialmente la parte pratica dell’operazione “Locusta”.
Con i Centri Manutenzione degli Stormi Tornado si definiscono le date per l’invio al 1° RMV dei velivoli prescelti: a parte il primo velivolo di ciascun reparto, la consegna dei successivi coinciderà con il ritiro, da parte dello stesso equipaggio, di quelli già configurati “Locusta 1”. Si emettono, progressivamente, le bozze della necessaria documentazione tecnica di urgenza, sia nazionale (Istruzioni Tecniche Preliminari, ITP), che internazionale (Special Technical Order for Configuration, STO/C), e si preparano i programmi dei lavori da effettuare su velivoli ed equipaggiamenti, onde consentire al personale delle Direzioni Manutenzione di richiedere i materiali ed eseguire le modifiche del pacchetto “Locusta 1”.
Mentre le sale ove si effettuano le lavorazioni di 2° e 3° Livello Tecnico già operano per modificare gli equipaggiamenti interessati, agendo su quelli per lo più prelevati dai velivoli fermi per IP, così da costituire un volano da utilizzare sui velivoli prescelti, la sala verniciatura predispone vernice e fogli di carta “a misura” per proteggere le parti dei velivoli che non devono essere verniciate (il trasparente del tettuccio, radome, antenne, sonde Pitot, ecc…).
I CM, intanto, hanno iniziato la rimotorizzazione a Mk 103 dei velivoli selezionati (laddove sono installati Mk 101 o Mk 103 con HPT avente più di 80 EFH), adottando gli accorgimenti del caso per evitare, per quanto possibile, in termini di costo-efficacia, l’esecuzione di voli di collaudo. Questo problema non è presente al 1° RMV, in quanto per i velivoli in uscita da IP tali voli sono obbligatori.
Con l’atterraggio a Cameri del primo velivolo da portare in configurazione “Locusta 1”, l’attività entra a regime. Un nugolo di specialisti di varie categorie lo “assale”, ma in modo ordinato, senza sovrapposizione di aree di lavoro, per rimuovere gli equipaggiamenti da sostituire o modificare (per rispettare i criteri approvati) e le taniche, che vengono verniciate a parte. Provate ad immaginare un pit stop a dimensione Tornado, che si conclude con il traino del velivolo nell’hangar di verniciatura e riprende, dopo meno di tre giorni, con le operazioni inverse! Non avendo grandi margini di tolleranza (due o tre ore) nei tempi di approntamento di ciascun velivolo, da quel giorno il Direttore fissa due riunioni giornaliere (mattino e tarda serata-notte) per il coordinamento delle attività in cui ogni Capo Direzione e, a seconda delle esigenze, i responsabili delle lavorazioni di hangar e sale manutentive, illustrano l’avanzamento lavori e le eventuali problematiche emerse, sia quelle risolte, che quelle per cui si sta cercando la soluzione e che, internamente al Reparto, o con l’intervento dei CM e/o dell’IL, viene trovata.
Mentre il turn over di velivoli procede secondo i piani, con pochi inconvenienti significativi, peraltro affrontati e risolti nelle riunioni “plenarie”, le Direzioni Manutenzione progressivamente ottimizzano le varie operazioni on e off aircraft, la composizione delle squadre di specialisti ed i turni di lavoro che, per il personale dell’hangar verniciatura copre le 24 ore, grazie all’inserimento, a supporto e integrazione, di specialisti di altre aree di lavorazione (limitatamente alle attività che precedono e seguono la verniciatura). La Direzione Tecnica, nel frattempo, oltre a seguire, integrare e/o correggere le procedure e la relativa normativa tecnica urgente, in stretto coordinamento con l’IL, NAMMA e, se necessario, i colleghi di Luftwaffe e RAF, inizia a definire la bozza della configurazione “Locusta 2”, che integra e “arricchisce” la prima versione (per continuare la similitudine con il mondo delle auto, la versione “pluriaccessoriata”).
Cosicché, quando, dopo poco meno di quattro settimane dall’arrivo a Cameri del primo velivolo da modificare, anche il decimo Tornado “giallone” decolla per rientrare al reparto, IL e SMA hanno già valutato ed approvato la proposta di configurazione “Locusta 2” per cui, senza soluzione di continuità, si parte con altri otto velivoli da configurare a “Locusta 1” più “Locusta 2”, attività molto più complessa ed onerosa, soprattutto per l’Area Motori (con relativi voli di collaudo) che, da almeno una settimana, ha iniziato a lavorare anche per modificare i moduli.
Prima di proseguire con il racconto degli eventi, solo una piccola parentesi per evidenziare, se qualcuno non l’avesse notato, che dall’ipotesi iniziale, approvata dal Capo di SMA, di otto velivoli (sei titolari e due riserve), si è arrivati, intorno al 20 settembre (cioè all’incirca un mese dopo), ad avere in linea dieci velivoli “Locusta 1”, di cui otto partiranno nel giro di qualche giorno per la base di Al Dhafra (negli Emirati Arabi), sede del rischieramento dei Tornado italiani. Risultato straordinario, soprattutto per l’incredibile reazione e straordinaria abnegazione di tutto il personale del 1° RMV e dei CM Tornado che, con forte ed univoca motivazione, ha affrontato una situazione inimmaginabile sino a cinque settimane prima ed in un periodo normalmente dedicato alle ferie.
Aspetti distintivi (ma non i soli) della configurazione “Locusta 2” sono:
- motori Mk 103 con palette single crystal sui moduli Rotore e Statore della Turbina di Alta Pressione (HPTR e HPTS),
- radio U/VHF con capacità Have Quick,
- predisposizione impianto elettrico e installazione radio HF/SSB con potenza ridotta a 100 W,
- eliminazione della limitazione a 20.000 piedi per il funzionamento del Ground Mapping Radar (GMR),
- installazione di due maniglie sulla struttura posteriore del tettuccio quale appiglio per il navigatore durante manovre repentine tipiche del combattimento aereo,
- modifica impianto di condizionamento per incrementare la deumidificazione dell’aria di raffreddamento degli apparati avionici e la circolazione in abitacolo, nonché prevenire formazione di ghiaccio a basse temperature ed elevatissima umidità,
- predisposizioni per l’impiego del velivolo come tanker, tramite Buddy Pod.
In questa seconda fase, l’impegno più gravoso, come anticipato, ricade sui motoristi. Infatti, mentre per i verniciatori vi sono due velivoli in meno da preparare (le due riserve “Locusta 1” già “gialloni”), i motoristi devono anche “aprire” e modificare 28 moduli HPTR e HPTS (20 per i motori dei velivoli e 4 per i motori di scorta) e, dopo averli installati sui motori, effettuarne la prova al banco prima di installarli sui velivoli. Decisivo, dati i tempi strettissimi, il contributo dei CM per la sostituzione dei moduli e le prove al banco dei motori e, in questo caso, anche il contributo dell’Industria per le stesse attività (oltre alla modifica dei moduli), in parallelo al 1° RMV. Da notare che la decisione di procedere all’installazione delle palette single crystal, le prime tra le tre forze aeree del programma Tornado, era maturata dalla constatazione dell’elevatissimo scarto di motori sofferto dai velivoli RAF impegnati in quell’area. Infatti, la combinazione di umidità e di sabbia, presenti in notevole quantità nell’aria, unite ai lunghi tempi di volo delle missioni, innescava un processo di fusione e vetrificazione dovuto alle alte temperature di funzionamento del motore, che provocava l’ostruzione dei fori di raffreddamento delle palette della turbina di alta pressione e quindi la loro prematura rottura. In tali condizioni, l’innovativa tecnologia delle palette in cristallo singolo (SX) avrebbe dovuto garantire una durata almeno doppia, rispetto agli standard precedenti.
Verso il 20 ottobre, altri dieci velivoli, operativamente più affidabili e con prestazioni migliori (“Locusta 2”), sono stati predisposti per l’impiego nella penisola arabica. Prima della fine di ottobre, otto vengono rischierati e, in attesa del rientro dei “Locusta 1”, al 1° RMV si lavora per predisporne altri tre a “Locusta 2”. Si raggiunge così un totale generale di 21 “Locuste”, su cui poter “giostrare” nel medio periodo, considerando che la notevole distanza tra la base di rischieramento ed il teatro operativo avrebbe comportato un notevole “consumo” di ore di volo per ogni missione e, di conseguenza, un precoce avvicinamento al traguardo delle Ispezioni Periodiche dei velivoli.
Con il rientro dei “Locusta 1”, dagli inizi di novembre si avvia il loro aggiornamento a “Locusta 2”, con un po’ meno stress rispetto ai precedenti, perché i cicli ed i turni di lavorazione sono ormai collaudati, la normativa tecnica è pressoché in forma definitiva e alcune lavorazioni molto impegnative, come la verniciatura, non sono più richieste perché già effettuate due mesi prima.
Prima di Natale del 1990, si completa il 21° velivolo e in tal modo si arriva a disporne di 13 in Patria e 8 ad Al Dhafra.
L’attività diventa meno frenetica, ma si mantengono i turni (anche notturni) nell’ufficio del Direttore, in Direzione Tecnica e nella Direzione Rifornimenti, on call notturno per le Direzioni Lavori. Il picco della tensione lo si raggiunge, quotidianamente, dopo le ore 21, quando si attivano le telefonate con i responsabili tecnici del rischieramento (tra i quali un ufficiale e una quindicina di sottufficiali del 1° RMV) che, al rientro dei velivoli dalle missioni, riportano gli accadimenti della giornata, in particolare gli inconvenienti segnalati dagli equipaggi e chiedono supporto nella loro valutazione di qualche caso particolare o border line, come l’opportunità di sostituzione di equipaggiamenti, problematiche ai motori, crinature, necessità di materiali, o adeguamento della normativa tecnica.
Intanto, tra la metà di dicembre e i primi giorni di gennaio del 1991, con le probabilità di un intervento armato sempre più concrete, per l’applicazione della Risoluzione ONU, si effettua una nuova rotazione dei velivoli, per poter avere macchine con il maggior numero di ore di volo disponibili. Inoltre, con questo avvicendamento, i Tornado “Locusta” ad Al Dhafra vengono incrementati a dieci.
Il clima di quasi routine si spezza violentemente il 17 gennaio: scaduto l’ultimatum dell’ONU, iniziano le operazioni reali e, pressoché immediatamente, quella sera, un nostro Tornado, l’unico che nonostante le pessime condizioni meteo riesce a effettuare il rifornimento in volo ed a proseguire la missione, viene abbattuto dalle forze irachene presenti in Kuwait. Improvvisamente, ci si rende conto che, per la prima volta dalla fine del secondo conflitto mondiale, siamo in guerra!
Sorpresa, incredulità, tristezza, apprensione per la sorte dell’equipaggio sono le sensazioni più immediate di tutto il personale del Reparto, come di gran parte della popolazione italiana.
Il senso di smarrimento e di amarezza per il velivolo subito colpito, viene ben presto rimpiazzato dalla volontà di tutto il 1° RMV di fare ogni sforzo per capire l’accaduto e, per quanto possibile, valutare la possibilità di nuove azioni tecniche per prevenirne il ripetersi. Si riparte con ancora più grinta e determinazione, convinti che si sta facendo il massimo e che dovremo continuare allo stesso livello di prestazione per un tempo non definito.
Mentre le missioni dei nostri velivoli proseguono da quote più elevate, con ottimi riscontri, si ha notizia che l’equipaggio del Tornado abbattuto è salvo, ma prigioniero delle forze Irachene.
La guerra evolve verso la sconfitta delle forze che invasero il Kuwait. Il relitto del nostro Tornado viene ritrovato e se ne recupera l’Accident Data Recorder (ADR), che viene inviato al 1° RMV. Qui si procede subito la sua “lettura”, che avviene, in prima battuta, presso la sala della Direzione Lavori Avionica, ove l’ADR viene posizionato sulla peculiare attrezzatura e, dopo averne verificata l’integrità funzionale, si effettua la stampa dei tracciati e si ascolta la traccia delle comunicazioni degli ultimi 30 minuti di volo. Poi, grazie anche all’esperienza maturata nella valutazione di precedenti eventi (non solo tragici), avendo ben chiaro il modo di procedere, l’attività si sposta sui tecnigrafi della sala disegno della Direzione Addestramento. Qui si fissano con le puntine i vari tracciati e, con le squadrette a 90°, se ne allineano i tempi per far sì che, sui grafici di ciascun tracciato, si possano “misurare” e leggere i valori, nello stesso istante di volo, dei parametri su di essi riportati. La parte interessante è concentrata negli ultimi minuti della registrazione:
- dalla concitazione delle voci dell’equipaggio, con la continua richiesta di “chaffare” (rilasciare, dagli appositi pod alle estremità alari, le strisce di materiale “radar riflettente” ed i flare, elementi pirotecnici per ingannare i sensori all’infrarosso di eventuali missili), si capisce chiaramente l’ambiente altamente ostile in cui il Tornado sta operando,
- poi, improvvisamente, si “leggono” movimenti asimmetrici dei taileron, non corrispondenti alla posizione della cloche, una veloce perdita di quota e, pressoché contemporaneamente, la voce del pilota che urla “eject”.
Agli inizi di marzo 1991, l’equipaggio viene liberato e dopo qualche giorno l’Operazione “Locusta” termina. I velivoli rientrano in Patria, anche l’ultimo che, allo scalo tecnico di Luxor, in Egitto, avendo avuto problemi ai flap, richiese l’intervento di una squadra di manutentori per la sostituzione dei motorini di azionamento.
Grande sospiro di sollievo e grande soddisfazione per tutti. La “Grande Squadra che Vola” ha dimostrato il suo valore, in una delle condizioni forse più critiche dalla fine della seconda guerra mondiale!
Per gli amanti delle statistiche, dei 21 velivoli predisposti per l’operazione, 17 sono stati impiegati nel teatro operativo e gli 8 dell’inizio rischieramento (i “Locusta 1”) sono stati tutti reimpiegati nelle operazioni in Kuwait, dopo il loro aggiornamento alla configurazione “Locusta 2”. Inoltre, nei quasi sette mesi di “Locusta”, presso le sale manutentive del 1° RMV sono stati “lavorati” (tra manutenzioni programmate, riparazioni e revisioni) quasi 5.000 equipaggiamenti.

In questo caso, ci sia concessa un’annotazione a carattere assolutamente personale e ridicola.
Dalla fine degli anni Ottanta in poi, non c’è probabilmente attività operativa della linea Tornado, inclusi i rischieramenti, che non abbia visto la partecipazione di Stefano Martini, al punto tale che in una sala di manutenzione dell’RMV si era vista a un certo punto campeggiare la scritta – ispirata chiaramente a una pubblicità di una nota marca di liquori, in voga in quel periodo – “No Martini, no parti”.

Stefano Martini

Warm Up e preparazione

La domenica precedente il ferragosto del 1990 tutti gli ufficiali del 1° RMV sono stati convocati dal Direttore. L’argomento era l’accresciuta tensione internazionale a causa dell’invasione del Kuwait da parte delle forze irachene e la possibile partecipazione italiana a una coalizione internazionale in grado di intervenire sotto l’egida dell’ONU, per contenere la minaccia e far rispettare le risoluzioni del Consiglio di Sicurezza.
Il 1° RMV aveva innanzitutto il compito di definire ed implementare le modifiche da apportare a un’aliquota di Tornado, per renderli idonei al teatro operativo del Golfo Persico. Doveva anche curare gli aspetti relativi al supporto tecnico e logistico di quei Tornado, così come fornire del personale al contingente che si sarebbe rischierato nella penisola arabica, per contribuire alle esigenze manutentive e logistiche della linea di volo. Inoltre, entro la sera dello stesso giorno, è apparso chiaro che le attività operative in loco sarebbero state condotte attraverso la leadership del 6° Stormo di Ghedi.
Tralasciando la parte tecnica inerente la preparazione degli aerei, desidero soffermarmi su alcuni aspetti più legati al personale, che nonostante il tempo passato sono rimasti indelebili nella mia memoria.

- Definizione delle risorse umane a supporto dell’operazione
Poco dopo ferragosto, il 1° RMV riceveva da Ghedi l’elenco del personale specialista di Cameri che avrebbe dovuto integrarsi con i colleghi di Ghedi e Gioia del Colle.
Intanto, nell’area del Golfo, prendeva sempre più consistenza internazionale l’operazione Desert Shield, che con l’avvio delle ostilità nel gennaio 1991, sarebbe divenuta Desert Storm.
L’Ispettorato Logistico approvò la richiesta di personale formulata da Ghedi ed il 1° RMV si apprestò a garantire la partecipazione di un ufficiale tecnico (il sottoscritto) e circa 14 sottufficiali specialisti di varie categorie.
- Preparazione delle risorse
Dalla fine di agosto alla data della partenza, le risorse appartenenti al 1° RMV sono state sottoposte ad una serie di attività preparatorie, alcune delle quali hanno permesso molto rapidamente ai partecipanti di ben apprezzare la differenza tra esercitazione e realtà. Tra queste, le più salienti ricordo fossero le esercitazione a fuoco con pistola Beretta calibro 9 mm, l’inoculazione dell’intero ciclo vaccinale (otto vaccinazioni in sei giorni), la preparazione della carta di identità da guerra (in stoffa e riportante, in base alla convenzione di Ginevra, solo grado, cognome e nome, nonché il numero di matricola), compilazione dei modelli ISOREP (per prigionieri di guerra) a cura dell’ufficiale intelligence, briefing sulla Convenzione di Ginevra, ripasso delle procedure di difesa NBC (Nucleare, Biologica, Chimica) e vestiario, anch’esso comprensivo della dotazione NBC.

Partenza

La partenza del personale di Cameri inserito nel primo turno di rischieramento è avvenuta in due fasi. Partirono dapprima, attorno al 15 settembre, i serg. magg. Vecchi e Vittori, quali supporto immediato a Ghedi nella ricezione dei velivoli. Il resto del gruppo di Cameri seguì nell’arco di una decina di giorni.
Il trasferimento del personale tra Cameri e la base di rischieramento di Al Dhafra, negli Emirati Arabi, avvenne con voli di C-130H, con partenza da Ghedi e possibile scalo a Gioia. Il volo su cui ero imbarcato anch’io è stato non-stop, della durata di 10 ore e 45 minuti e con a bordo quattro casse contenenti altrettanti missili anti-nave Kormoran, di fatto poi mai utilizzati.
I velivoli del primo rischieramento sono stati radunati sulla base di Gioia del Colle e hanno raggiunto Al Dhafra con un volo diretto, grazie al supporto di aerei cisterna della RAF, il 25 settembre. Infatti, si è dovuto attendere, come di consueto, la relativa autorizzazione da parte dell’autorità politica. Il fatto però che questa autorizzazione fosse arrivata così in ritardo rispetto a quella delle altre nazioni, ha comportato che per noi fosse disponibile solo Al Dhafra, in quanto le basi aeree più vicine alla zona d’operazione, come quelle in Arabia Saudita o nel Barhein, erano ormai già sature di velivoli delle altre aeronautiche.
Quando il personale del 1° RMV arrivò ad Al Dhafra, i Tornado erano già tutti in loco e parcheggiati sotto dei tendoni, utili soprattutto a riparare aerei e personale dal sole.

Operazioni

I primi tempi, i velivoli eseguivano due missioni al giorno, di circa due ore e mezzo. Solo sul finire del mio periodo di permanenza ad Al Dhafra (14 novembre) le missioni iniziavano ad essere anche in notturna, finalizzate a migliorare l’addestramento con il BBP.

Considerazioni e ricordi particolari

- Sistemazione logistica per il personale di Cameri.
Era in albergo per buona parte del gruppo, ma gli specialisti soggetti a pronta reperibilità (Vecchi, Vittori e Marsili, oltre al sottoscritto) stavano in tende da 14 posti messe a disposizione dagli americani.
- Vitto
Inizialmente, avevamo a disposizione le razioni K da alta montagna, altamente energetiche. Mossi a compassione, gli americani barattavano la bottiglietta di vino contenuta nella nostra razione, con le loro razioni K, liofilizzate ed ottimizzate per climi tropicali. Più avanti abbiamo potuto usufruire della mensa americana, in attesa che diventasse operativa la mensa italiana nel Villaggio Locusta, ma questo sarebbe avvenuto solo agli inizi nel ’91.
- Vestiario
Contrariamente all’ambiente, di tipo desertico e monocromatico, abbiamo ricevuto un corredo che comprendeva capi color verde, visibilissimi e di orrenda vestibilità. Alcuni oggetti a corredo sono risultati perfettamente inutili per quell’area, come la pesantissima borraccia da campeggio da 5 litri, le scarpe di jeans colore blu e il cappello da esploratore della foresta amazzonica, anch’esso verde “marines”.
- Equipaggiamento NBC
All’epoca dovevamo operare tenendo sempre bene in vista il nostro zaino NBC (non si sapeva ancora come potesse schierarsi l’Iran, che distava poco meno di 60 km in linea d’aria da Al Dhafra ed era dotato di missili Scud). Al rientro in sede, il cap. Opelio Bertoni mi confidò che eravamo stati inviati in teatro operativo con i filtri NBC delle maschere già scaduti e che le stesse maschere presentavano parecchie fessurazioni, che ne pregiudicavano la tenuta. Anche sulle siringhe di atropina e sul pacchetto medico di autosoccorso vi erano molti dubbi circa la validità ed efficacia dei rispettivi contenuti. Opelio (di cui ho sempre nutrito il massimo rispetto) mi disse che “di meglio non avevamo e comunque Roma ne era al corrente, visto che aveva autorizzato il tutto”.

Nonostante tutto, se mi fosse chiesto: “Lo rifaresti?”, di certo non esiterei con la risposta.

Daniele Duratti

Il primo contingente
I primi Tornado “Locusta” furono predisposti con motori RB199 Mk103, selezionati fra quelli in condizioni accettabili di ore di volo effettuate. A causa della sua minore spinta, lo standard Mk101 fu logicamente escluso. La preparazione dei motori era avvenuta presso i reparti di volo, con il coordinamento del 1° RMV.
Elementi determinanti per la selezione dei motori, oltre al loro lo standard, erano stati le condizioni della palettatura della turbina di alta pressione, la condizione generale dei compressori e la necessità di possibili controlli straordinari alle varie parti, eventualmente imposti dalla condizione specifica dei singoli moduli.
Occorre ricordare che l’RB199, progettato con il criterio di manutenzione on condition (cioè all’occorrenza), non è soggetto a scadenze orarie o calendariali, ma necessita di controlli visivi periodici, per l’accertamento delle condizioni di efficienza delle parti più sensibili, ai fini della sicurezza (controlli endoscopici ai compressori, camera di combustione e turbine, nonché controllo dell’usura anomala dei cuscinetti).
Nei giorni immediatamente precedenti la partenza per gli Emirati Arabi i motori, normalmente tarati a “Spinta Costante - Constant Thrust”, furono portati alle condizioni di “Spinta Massima - Full Rating”, allo scopo di disporre della massima spinta possibile.
La taratura a Spinta Costante consente una spinta massima nominale costante e uguale per tutta la flotta, durante la vita in servizio del motore. Ciò è ottenuto tramite l’incremento della temperatura d’ingresso in turbina, al variare delle condizioni di deterioramento, fino al raggiungimento della temperatura massima consentita dalla certificazione tecnica. Questo tipo di taratura, abitualmente adottata per la normale attività operatività del velivolo, consente prestazioni costanti ed accettabili, in cambio di un significativo risparmio in termini di durata in servizio del motore.
La taratura a Spinta Massima, invece, consente il mantenimento della massima temperatura di ingresso turbina ammessa dalla certificazione tecnica e, quindi, della massima spinta possibile, durante la vita di servizio del motore. Allo scadimento della spinta sotto il limite minimo accettabile per assicurare l’operatività del velivolo, il motore viene rimosso. Questo tipo di taratura consente elevate prestazioni a scapito della durata di numerose parti del motore.

Il secondo contingente

Subito dopo aver soddisfatto il requisito di urgenza dettato dalla situazione, altri Tornado vennero preparati, soprattutto in funzione della sostituzione delle prime macchine che già operavano dalla base di Al Dhafra, negli Emirati Arabi. Questo nuovo lotto di Tornado “Locusta” fu approntato con motori al massimo livello di spinta, affidabilità e durata possibili. La permanenza in zona di rischieramento per lungo periodo, i lunghi tempi di volo della missione operativa, nonché la capacità di alcune parti del motore di resistere all’azione della sabbia desertica, contenuta in quantità relativamente elevate nelle zone di operazione, furono elementi determinanti per la definizione dei relativi requisiti. Dalle esperienze della RAF, presente con i Tornado in quell’area già da tempo, si era a conoscenza che la sabbia, per un processo di fusione e vetrificazione dovuto alle alte temperature di funzionamento del motore, provocava l’ostruzione dei fori di raffreddamento delle palette della turbina di alta pressione e quindi la loro prematura rottura.
Le problematiche contingenti imponevano pertanto la necessità che i motori fossero dotati di palettatura rotante della turbina di alta pressione con l’innovativa tecnologia in cristallo singolo (SX), per via della loro durata, almeno doppia, rispetto agli standard precedenti. I materiali necessari erano da poco disponibili e sarebbero stati introdotti con il normale processo di manutenzione, dopo l’esaurimento delle scorte degli standard precedenti giacenti nei magazzini.
La preparazione dei motori del primo contingente era avvenuta con relativamente semplici azioni di gestione dei materiali al momento disponibili ed era consistita solo in alcuni cambi di installazione. Ben più impegnativa fu la preparazione dei motori per l’equipaggiamento del secondo contingente di velivoli. Allo scopo, si rendeva necessario assicurare un minimo di 24 motori, per l’equipaggiamento degli otto velivoli del rischieramento, più due velivoli di scorta. Ovviamente, era necessaria anche la disponibilità di un adeguato numero di motori di scorta a terra in zona operativa.
L’attività di volo in Patria andava logicamente preservata, per quanto possibile, per la necessità di addestramento degli equipaggi, anche per assicurare prevedibili cambi ad Al Dhafra.
A causa della cronica indisponibilità di alcuni ricambi e moduli per i quali la Forza Armata era dipendente dall’industria, la situazione generale della flotta motori non era certo favorevole. Ciò era vero anche per i “cugini” inglesi e tedeschi ed era determinato anche dalla elevata difettosità intrinseca del motore. Un buon numero di motori era già fermo in manutenzione per mancanza di moduli e parti, per le quali non era possibile prevedere la disponibilità in tempi brevi o comunque accettabili. La loro rimessa in efficienza avrebbe richiesto tempi proibitivamente lunghi. Ancor più lunghi sarebbero stati i tempi per la modifica di motori imbarcati con elevate ore di funzionamento, data l’alta probabilità di scarto di numerosi moduli per eccesiva usura, a causa dell’elevato numero di ore di funzionamento e la conseguente inopportunità della loro reinstallazione nelle stesse condizioni di degrado.
La sostituzione delle palette della turbina di alta pressione implicava un significativo grado di disassemblaggio del motore, dato che il modulo interessato è posizionato nel cuore del motore. Sia la modifica dei motori in corso di lavorazione, quanto di quelli in servizio, appariva una decisione proibitiva, in quanto imponeva tempi eccessivamente lunghi per la soluzione dell’esigenza contingente, nonché per le conseguenze a lungo termine sul carico di manutenzione, dovuto alla necessità di dover fermare prematuramente una grande quantità di moduli. L’ipotesi di impiego di motori nelle normali condizioni di servizio era assolutamente esclusa, a causa dell’elevato scarto di motori previsto. Il mutuo supporto da parte dalla “cobelligerante” RAF era ovviamente precluso per la simile situazione in cui anche loro si trovavano.
Ci furono alcuni giorni di vera tensione e frustrazione nella ricerca di una soluzione accettabile, che peraltro sembrava non esistere. Nemmeno la consulenza dei tecnici della ditta AVIO fu in grado di fornire soluzioni accettabili per l’approntamento dei motori necessari. Ma, alfine, una via di uscita fu trovata, forse dettata dalla disperazione del momento e dal ripetuto e quasi frenetico scandaglio della situazione generale motori (MQ08). Fu un vero e proprio “uovo di Colombo”: l’idea andava contro la tipica pratica della manutenzione, quella, cioè, che la manutenzione fosse dovuta solo su materiali che necessitassero di provvedimenti correttivi. La soluzione, che con il “senno di poi”, può sembrare veramente banale, consentì di approntare ed installare il primo motore SX dell’intero programma Tornado, in grande anticipo anche sugli inglesi, che si trovavano a fronteggiare i nostri stessi problemi e che si erano attivati ben prima di noi su in quell’evento.
Ebbene, ad un certo punto, l’attenzione si fermò a quel nucleo di una decina di motori efficienti a terra e appena revisionati, che sono sempre presenti nel normale ciclo della manutenzione e che erano stati quasi ignorati fino a quel momento o, chissà perché, considerati una sorta di “intoccabili”. Ed invece, erano proprio quelli i motori che avrebbero presentato la maggiore probabilità di successo, in quanto il loro disassemblaggio non avrebbe presentato particolari problematiche e soprattutto non avrebbe richiesto la disponibilità di ricambi, o operazioni di manutenzione correttiva addizionali, oltre alla sostituzione della palettatura del modulo turbina alta pressione – operazione questa che richiede poche ore di lavoro – ed alla doverosa prova di accettazione al banco. Ovviamente, dato che i motori efficienti a terra individuati non sarebbero stati sufficienti alle esigenze definite, si procedette all’identificazione di altri motori che, seppur già imbarcati, avevano accumulato poche ore di funzionamento dall’ultima revisione e che quindi potevano essere considerati a basso rischio, ai fini delle operazioni di manutenzione e della necessità di ricambi. Alcuni di questi motori erano installati sui Tornado “Locusta 1”, già in procinto di partire per l’operazione. Allo scopo di recuperare il maggior numero possibile di motori idonei, si riuscì a definire i due velivoli destinati quali scorta del contingente operativo, dai quali eventualmente recuperare i motori da modificare.
La decisione fu presa, fu identificato un paniere di 32 motori che, oltre alle strette esigenze dei velivoli, teneva conto dei prevedibili scarti al banco prova. Alla Sezione Tecnica Propulsori del 1° RMV fu assegnata la responsabilità per il coordinamento e controllo di tutte le attività delle sale motori dei reparti operativi, della ditta AVIO e dello stesso 1° RMV.
Il programma fu basato sulla massima saturazione delle capacità manutentive delle sale motori di Ghedi, Gioia del Colle e del 1° RMV, su due turni di lavoro, e teneva conto del programma di riverniciatura “desertica” dei velivoli. Non ci fu però la necessità di effettuare turni notturni. La ditta AVIO fu incaricata di modificare alcuni motori ancora in loco, che erano già approntati o in corso di delibera.
Fortunatamente, quasi tutti i motori prescelti erano già equamente allocati presso i reparti di volo, o al 1° RMV, e non ci fu quindi una grande necessità di spostamenti fra i reparti, se non per i moduli turbina alta pressione, che venivano modificati dal 1° RMV.
La scelta di intervenire su motori con poche ore di funzionamento consentì di programmare la modifica dei 32 motori nell’arco di qualche settimana. Il numero di motori programmati ne contemplava 20 per l’allestimento di 10 velivoli, 4 di scorta per il supporto diretto alle operazioni e 8 a cautela dei rigetti dal banco prova, stimati in un motore ogni tre provati. La tempistica venne in gran parte rispettata, anche per i rigetti al banco: la maggior parte di motori rigettati fu comunque recuperata in tempi immediatamente successivi, con lavorazioni minori. Fu possibile recuperare anche i motori dei due velivoli di scorta, in quanto questi rientrarono dal volo di partenza, non essendosi verificate avarie a nessuno dei velivoli “titolari” del rischieramento nel Golfo Persico.
Per fronteggiare le necessità manutentive, nel caso le operazioni si fossero protratte per un lungo periodo, la ditta AVIO fu logicamente incaricata di incrementare il carico di revisione dei moduli di propria responsabilità tecnica e di intercedere, per lo stesso scopo, presso le ditte partner del consorzio.
Il programma si svolse senza intoppi o ritardi. L’attività di coordinamento da parte del 1° RMV fu intensa ed impegnativa. Il merito principale del successo della campagna di modifica dei motori deve essere attribuito agli specialisti e a tutto il personale del supporto logistico e dell’industria coinvolto.
La collaborazione da parte di tutti fu totale, anche grazie alla straordinaria motivazione, questa volta non solo di corpo o di reparto, ma di vero sentimento di aggregazione e di necessità nazionale.
Non si può non citare la reazione che un motorista del 1° RMV ebbe quando gli fu notificato che, per una normale riorganizzazione, il suo nominativo era stato rimosso dal contingente di supporto destinato a raggiungere la zona operativa. Si mise a piangere, tanto che si fu costretti a reinserirlo nel contingente.

Maurizio Pennarola

Il SILI “intelligente”
Fu ideato tra il 1987 ed il 1988 e sviluppato entro il 1995 in sinergia con il 3° RMV di Treviso, responsabile del cacciabombardiere AMX, con l’obiettivo di estrarre dalle banche dati SILI, i dati che ci servivano per automatizzare e velocizzare le attività del Reparto. Nel grado di capitano ed in qualità di Capo Uffico Programmazione, in coordinamento con il ten. Bailo, a suo tempo Capo Sezione Controllo e Programmazione Materiali Critici, demmo un particolare impulso alle attività di sviluppo, intuendone gli enormi benefici.
In pratica, per anni, decine di sottufficiali venivano impegnati per settimane intere a richiamare dal SILI i dati da decine di diverse transazioni, prelevarli e registrarli a mano in un PC in locale, per successivamente elaborarli. Il SILI “intelligente” invece “girava” di notte e scaricava in automatico i dati dalle transazioni, permettendoci in tempi ridottissimi di disporre dei dati necessari per prendere le decisioni ed intraprendere le azioni necessarie. Data la sua versatilità si è creato anche un TSMS (Tornado Spare Management System) “intelligente”, con cui era possibile interrogare i sistemi informatici delle industrie collegate al programma Tornado e trasmettere ordini per parti di ricambio. Questa capacità diventava in special modo utile quando la carenza di particolari, cioè di parti di ricambio, generava il fermo di un velivolo in linea di volo (situazione definita come AOCP, Aircraft Out of Commission for Parts). In questi casi, l’RMV analizzava una situazione molto complessa, quasi impossibile da fare a mano senza il SILI “intelligente”, ed emetteva, quale “complemento” dell’attività di analisi del “sotto scorta” (che era di competenza del Comando Logistico), Urgent Orders verso le aziende PANAVIA (limitatamente ai particolari consumabili, di classe C), coprendo un orizzonte temporale di due anni.
Questo innovativo ed apprezzato strumento, è stato utilissimo per organizzare in tempi rapidi i rischieramenti (si pensi anche solo ad Al Dhafra, negli Emirati Arabi Uniti, per l’Operazione “Locusta” nel 1990), con grande sorpresa dei reparti operativi e delle autorità superiori, che non si attendevano tanta efficienza.
Data la sua utilità, su richiesta del Direttore del Deposito Tornado, estesi il SILI “intelligente” anche alle funzioni GID (Gestione Informazioni Deposito), per l’analisi delle richieste di materiale dei reparti operativi e per velocizzare gli ordini di ridistribuzione.
In questa attività “lungimirante” (effettuata in stretto coordinamento con il Comando Logistico), l’aiuto del SILI “intelligente” è stato effettivamente notevole.
Una traccia l’abbiamo sicuramente lasciata e non ce ne vantavamo di certo, facevamo semplicemente il nostro lavoro, che ci piaceva molto, e quindi cercavamo di farlo al meglio delle nostre possibilità.

Il Nucleo PAMC

Sino alla fine degli anni ’80, la partecipazione alle riunioni internazionali a Monaco di Baviera definite come PAMC (Post Approval Modification Commitee) era di competenza del Comando Logistico, che portava saltuariamente in supporto un ufficiale del 1° RMV. In questa sede si programmavano gli ordinativi per i materiali, o i kit, necessari alle modifiche da introdurre sul Tornado, in modo da conferirgli nuove capacità, o più semplicemente, prevenire l’obsolescenza degli apparati di bordo.
Negli anni ’90, in qualità di Capo Ufficio Programmazione, creai il Nucleo PAMC, in quanto mi resi conto dell’assoluta necessità di seguire con continuità a livello di Reparto tale “forum” internazionale, vista la sua importanza nel settore della logistica.
Le problematiche che affrontammo furono innumerevoli, importanti e condotte con una dedizione meritoria da parte del Capo Nucleo a cui assegnai tale ingrato compito.
I successi avuti sono anch’essi importanti: riuscivamo spesso a dimostrare in sede internazionale, che le “mitiche” aziende europee sbagliavano le pianificazioni, o facevano madornali errori, e noi difendevamo con passione l’interesse dell’Aeronautica Militare.
Alcuni casi accaduti negli anni ’90 e che è possibile citare sono:

La britannica BAE ricevette dall’Italia il test set dell’HUD (Head-Up Display, uno schermo trasparente su cui il pilota legge i parametri fondamentali di volo “a testa alta”, senza abbassare lo sguardo al cruscotto) per una modifica. Giunta la data di prevista riconsegna, su sollecito dell’RMV, la BAE dichiarò che il supplier, una società USA interessata alla modifica, non solo non aveva fatto il lavoro, ma non aveva nemmeno previsioni di consegna! L’RMV ottenne in sede di PAMC una soluzione “tampone”, chiedendo la riparazione gratuita degli HUD in quel momento inefficienti a causa della mancanza del banco. Successivamente, ricevemmo il banco modificato, ma con una serie di difetti che la ditta cercava di negare. Grazie alla caparbietà del Nucleo PAMC, ottenemmo anche la riparazione gratuita del banco.

La tedesca EADS doveva sostituire le batterie del sistema di generazione elettrica. I lotti furono consegnati con batterie difettose e l’Italia fu la prima ad accorgersene e farlo presente. La ditta allora rimediò con lotti di batterie efficienti, ma sbagliò indirizzo e le inviò… in Inghilterra. Il Nucleo PAMC non solo se le fece restituire, ma coordinò con la nostra Direzione Lavori per introdurre la modifica ed informò le altre Nazioni dell’inconveniente, che nel frattempo... non si erano accorte di nulla!

La tedesca DASA ci aveva inviato i mod set per la modifica del battery charger. All’atto dell’esecuzione (mesi dopo la ricezione dei materiali) ci siamo accorti che i cavi erano sbagliati, chiedendone perciò la sostituzione. La ditta aprì un contenzioso per ritardo nella segnalazione (garanzia, a loro dire, scaduta). Vista la criticità, abbiamo deciso di modificare in casa i cavi ricevuti. Nel frattempo, il Nucleo PAMC ha anche vinto la battaglia in sede internazionale, ottenendo i cavi giusti senza alcun addebito.
Le ottime relazioni instaurate in sede internazionale, servirono anche per soddisfare requisiti operativi urgenti, come quando a metà degli anni ‘90 l’AM chiese di effettuare le modifiche per l’integrazione del pod di designazione laser CLDP con urgenza su alcuni Tornado. Il Nucleo coordinò con BAE e DASA ed ottenne in sede di PAMC lo swap dei materiali delle altre Nazioni.

Maurizio Pennarola

Il problema di gestire lo “scalamento” della flotta Tornado era già stato affrontato da molti punti di vista e con metodologie di varia natura, anche informatiche, da diversi ufficiali, tra cui ricordo il col. Morelli, il magg Giorgio Uberti, i cap. Nastasi e Tortora. Essi hanno lasciato in eredità la passione per il lavoro e molta cultura nel settore.
Successivamente, a metà degli anni ‘90, quando da capitano ricoprivo l’incarico di Capo Ufficio Programmazione, il problema si è prepotentemente manifestato in tutta la sua rilevanza. In sostanza, lo SMA aveva inviato molte lettere, riferite ai programmi di aggiornamenti di punta nella configurazione dei Tornado (con le capacità HARM, CLDP, ECR, ecc…), indicando la necessità di ammodernare l’intera flotta, che però non era compatibile nei tempi con lo scalamento delle Ispezioni Maggiori. E’ bene evidenziare che l’aggiornamento delle macchine era un programma di competenza SMA, mentre per lo scalamento delle manutenzioni era competente il Comando Logistico. Il 1° RMV diventava, obbligatoriamente, il punto di raccordo delle necessità di questi due Enti.
Per di più, alcuni interventi di aggiornamento sarebbero stati comuni a tutti i velivoli, mentre altri sarebbero stati specifici, in base al tipo di missione che la macchina avrebbe svolto. Il caso particolare fu quello delle 16 macchine che sarebbero state dedicate alla soppressione delle difese antiaeree avversarie, da portare alla peculiare configurazione ECR.
Fu quindi necessario effettuare un piano generale di ammodernamento configurativo pluriennale, che prevedesse di modificare le macchine in modo omogeneo (per pacchetti di configurazione) alla prossima Ispezione Maggiore. Per scegliere le macchine più idonee a tale attività dovemmo ovviamente riprendere gli studi passati, rimboccarci le maniche e partire dallo scalamento dei vettori in quel momento.
La situazione di partenza non era semplice, in quanto avevamo 31 velivoli non impiegabili: 8 presso il 1° RMV e 9 in Alenia, tutti in ispezione e quindi “a 0 ore”, poi ce n’erano 5 utilizzati per prove di sviluppo, 4 assegnati al TTTE, la scuola trinazionale per il Tornado, 2 al Reparto Sperimentale e 3 non impiegabili per motivi tecnici. Dopo tale analisi, verificammo che tra i restanti 61 velivoli (6 Trainer e 55 Strike), molti avevano poche ore di volo (FH, Flight Hours) disponibili al prossimo fermo macchina.
Rappresentando graficamente lo stato della flotta Tornado, rispetto alle ore residue di ogni singola matricola alla prossima ispezione Maggiore (allora basata sul modulo di 1600 FH), notammo che la flotta presentava una curva negativa molto accentuata rispetto alla linea di riferimento ideale, da ciò la necessità di mettere in atto un’attenta e accurata analisi del fenomeno.
Nacque quindi la necessità di uno studio organizzato ed attento, da noi denominato “Operazione Buco”, per valutare l’impatto che tale fenomeno avrebbe prodotto negli anni futuri sull’operatività della flotta, considerando contemporaneamente la disponibilità di due linee ispettive (RMV ed Alenia) e le molteplici necessità di ammodernamento configurativo disposte dallo Stato Maggiore.
Dall’attenta analisi, si è calcolato un deficit in termini assoluti di “Ore Reali” pari a -15.360, dato dalla differenza tra il “Monte Ore Ideale” di 67.200 e il “Monte Ore Reale” di 51.840.
Oltre questo, abbiamo rilevato che i velivoli venivano assegnati agli Stormi per tempi molti prolungati e pertanto ogni Comandante di Stormo, o di Gruppo, in assenza di altri ordini, si concentrava sul raggiungimento del proprio obiettivo di attività di volo, spesso “spremendo” i velivoli che considerava migliori, tenendo presente solo lo scalamento alle ispezioni minori, rispetto alle linee di ispezione di 2° Livello del suo stesso reparto.
Era quindi chiaro che, senza dei provvedimenti decisi, da lì a pochi anni, la “mitica” ed imponente flotta Tornado avrebbe subito un vistoso tracollo: si sarebbe presentato un eccessivo numero di macchine “a 0 ore” in attesa di effettuare l’Ispezione Maggiore, rispetto alle linee di ispezione disponibili, e le restanti macchine in Front Line (cioè quelle impiegabili in linea di volo), se “spremute” a compensazione delle macchine non volabili, avrebbero semplicemente peggiorato il quadro.

La “sfida” è aperta!

Tra i requisiti fondamentali, abbiamo considerato la richiesta di Ore di Volo annue per l’intera flotta Tornado, che da qui a poco avrebbe dovuto raggiungere le 14.000, considerando che (ad esempio) nel 1994 la richiesta era stata di 12.000.
Tra gli elementi di difficoltà, ricordiamo la mancanza di esperienza dello scalamento di flotte intere all’interno della Forza Armata, la mancanza al tempo di riferimenti normativi o procedurali, la poca comunicazione con i reparti operativi… fino ad allora mai rispondenti ad un RMV!
Le premesse erano tutte a sfavore e perciò il risultato dello scalamento ottimale delle macchine non era facilmente raggiungibile.
Tali elementi non ci hanno però spaventato. Abbiamo compreso, invece, la necessità di un passaggio culturale, di un cambio epocale. Tre persone hanno in pratica deciso di proporre, nel chiuso di una stanzetta di Cameri, tra le nebbie e le zanzare, che era il momento di accentrare la gestione dell’intera flotta al 1° RMV. Abbiamo maturato la convinzione che doveva essere il nostro Reparto, in qualità di responsabile unico delle attività tecnico-logistiche, ad assegnare le ore alle macchine, a ruotarle tra gli Stormi, a rallentarle o accelerarle in funzione delle necessità logistiche di scalamento e di ammodernamento configurativo. Abbiamo capito che dovevamo, quindi, gestire anche le linee di manutenzione dei reparti operativi e quelle della ditta Alenia. Quante responsabilità, ma che emozione! La coscienza professionale ci diceva che quella era la strada giusta, ma come implementarla? Chi avrebbe dato gli ordini? Chi avrebbe convinto lo SMA, il Comando Logistico, i reparti?
Un elemento chiave è stato il passaggio del modulo ispettivo da 1600 a 2000 FH. Tale rimodulazione ha dato una “boccata di ossigeno”, permettendo a un buon numero di velivoli una prosecuzione dell’attività di volo per altre 400 FH, dato che, in media, un Tornado volava per 200-250 ore l’anno.
Ebbene, abbiamo parlato con la catena gerarchica e con il Direttore, che ci disse: “Proviamoci, ma sappiate che qualcuno si inalbererà”. Passò la scelta pragmatica: siccome l’RMV tra i suoi compiti aveva la gestione della configurazione, non dovevamo chiedere nulla a nessuno. Eravamo noi a doverci accollare tutti gli oneri.
Scrissi quindi la prima coraggiosa lettera ai reparti, ponendo in copia tutte le Superiori Autorità, spiegando la problematica e dando i primi ordini: le ore assegnate venivano decomposte dall’RMV ed assegnate ai reparti, l’RMV assegnava macchine ed ore di volo, l’RMV ruotava le macchine tra i reparti, li fermava o accelerava, dava ordini di invio in Alenia o alla Direzione Lavori dell’RMV. Di conseguenza, la programmazione dei lavori fu inviata ad Alenia e alla nostra Direzione Lavori, tenendo in conto le esigenze di ammodernamento configurativo richieste dello SMA e delle ore della flotta. Allo scopo di evitare “ritorni di fiamma”, con una successiva lettera convocammo i Comandanti di Stormo, i Comandanti di Gruppo e gli Ufficiali Tecnici dei reparti per chiedere i loro commenti nella prima delle riunioni con i reparti, che oggi sono considerate di routine.
Un elemento vincente fu la scelta di gestire separatamente lo scalamento delle diverse “sotto-flotte” ECR, IDS, Trainer, così come incrementammo il dialogo con Alenia, per aumentare in certi periodi il numero di Ispezioni da effettuare.
Altra scelta determinante fu di porre in Riserva Logistica quelle macchine che non dovevano effettuare attività di volo in un dato periodo dell’anno, evitando così di avere macchine non utilizzabili in Front Line.
In seguito, il Comando Logistico approvò i nostri piani pluriennali e li inviò agli Alti Comandi come “modello” di riferimento.
La passione profusa ed il metodo scelti hanno coinvolto ed emozionato più articolazioni del Reparto e più reparti della Forza Armata. L’entusiasmo e la determinazione del personale del Reparto furono elementi premianti, oggi da ricordare, e seppur non elementi tecnici, furono fondamentali per porre in essere un esercizio “ben fatto”.
Lo studio ci mostrò che in circa 10 anni avremmo potuto recuperare il “buco” ed avemmo l’accortezza di ripetere l’esercizio ogni anno, confrontando l’andamento della “pancia” dello scalamento, il che ci permise di monitorare i progressi, sino all’ottimo risultato di colmare il “buco”.
Ecco l’evoluzione dello “scalamento”, a seguito di anni di rigorosa gestione:

Nel momento della sua chiusura, il 28 luglio 1999, il 53° Stormo è dotato di Tornado ADV. Il 21° Gruppo, ormai definitivamente alle dipendenze del 36° Stormo di Gioia del Colle, impiegherà l’ADV finché non verrà disciolto e accorpato con il 12° Gruppo nel marzo 2001.
Però, anche l’intera carriera operativa di questo caccia presso l’Aeronautica Militare sta per volgere al termine, prima dei tempi previsti. E’ l’epilogo di una situazione molto particolare che, per quanto si collochi al di là della vita del 53° Stormo e del 21° Gruppo Caccia, è certo interessante conoscere, se non altro perché chiude un capitolo di storia del 1° RMV, e più in generale dell’AM, iniziato nel 1994.
La fine di quel capitolo si colloca nei primi anni 2000, in un momento di grande travaglio per il settore della Difesa Aerea dell’AM e, in particolare, per il suo SSSA, ovvero il Servizio Sorveglianza Spazio Aereo. Si pensi solo che, tra il 2003 e il 2004, l’AM si trova a gestire, in condizioni di continuo mutamento, ben quattro diverse linee di caccia da Difesa Aerea: F-104S.ASA-M, Tornado ADV, F-16A/ADF ed Eurofighter 2000. Atteso da tempo e consegnato ai Gruppi Caccia a partire dal marzo 2004, quest’ultimo è destinato a diventare il responsabile unico dell’SSSA, una situazione che si verificherà però solo nel maggio 2012, con la restituzione degli ultimi F-16.
Come nota a margine di quanto raccontano Perrone Compagni, Cecchini e Farris, può essere interessante ricordare che l’F-16 era tra quelle macchine valutate nell’ambito dell’acquisizione di un “caccia-ponte”, per cui poi è stato scelto il Tornado ADV.

Giovanni Perrone Compagni e Paolo Cecchini

Agli inizi degli anni ’90, i ritardi accumulati dal programma Eurofighter, destinato in ambito Aeronautica Militare a sostituire gli obsoleti F-104S-ASA, portarono da un lato all’avvio di un programma di ammodernamento (l’ASA-M, Aggiornamento Sistema d’Arma-Modificato) di un’aliquota di questo caccia, mirato ad allungarne la vita operativa, e dall’altro all’adozione di un cosiddetto “caccia-ponte”, un gap filler in grado di garantire credibilmente la difesa aerea italiana fino all’acquisita operatività dell’Eurofighter. Dopo aver valutato alcuni possibili candidati, il “caccia-ponte” venne individuato nell’intercettore Tornado ADV, da acquisire in lease dalla Royal Air Force (RAF) britannica, presso la quale era designato come Tornado F3.
Il contratto di leasing era regolato da un Memorandum of Undestanding (MoU), sottoscritto nel 1994, e da un Implementation Arrangement (IA), firmato nel 1996, che a fronte di 100 milioni di sterline (condizioni economiche settembre 1993) per i velivoli, 155 milioni per l’addestramento degli equipaggi di volo e al costo del supporto logistico (maggiorato del 13,07% a titolo di oneri di gestione) per le parti non comuni al Tornado IDS in forza all’AM (il supporto logistico delle parti comuni era garantito dal 1° RMV di Cameri), assicuravano l’utilizzo di 24 Tornado ADV per un periodo di 10 anni dalla loro consegna (da luglio ’95 a luglio ’97) all’AM. Il MoU prevedeva la possibilità di termine anticipato, con preavviso di due anni.
Agli inizi degli anni 2000, i tempi di prevista operatività dell’Eurofighter si discostavano dalle originarie previsioni, ponendo lo SMA nella condizione di dover decidere come assicurare la difesa aerea nazionale senza soluzione di continuità. L’F-104S (a quel punto esclusivamente in servizio nella versione aggiornata ASA-M), da un lato limitava la partecipazione dell’Italia alle missioni internazionali per la sua evidente incapacità di mantenere il confronto con gli assetti delle altre nazioni, nessuna delle quali lo aveva più in dotazione, dall’altro costituiva motivo di sempre maggiore preoccupazione per via di inconvenienti e incidenti, che lo vedevano coinvolto e che avevano crescente impatto sulla pubblica opinione, presso cui era noto con il nomignolo di “bara volante”. Il Tornado ADV avrebbe dovuto essere restituito tra il 2005 e il 2007, prima che l’AM potesse ancora contare pienamente sul nuovo Eurofighter. Andava pertanto valutata la possibilità di estendere la durata del lease ed incrementarne il numero per tener conto della fisiologica diminuzione dell’apporto dato dall’F-104, la cui cessazione dell’attività era da tempo fissata all’ottobre 2004.
Se l’estensione della durata temporale del lease dei 24 ADV non trovava ostacoli da parte della RAF, l’incremento del numero di velivoli per assicurare il maggior numero di ore di volo necessarie all’AM (stimate in circa 4.000 all’anno) non era possibile da soddisfare. Inoltre, era da valutare l’elevato costo di addestramento degli equipaggi, che nel frattempo aveva subito significativi incrementi rispetto ai valori inizialmente previsti dagli accordi, raggiungendo la cifra di circa 12 miliardi di lire ad equipaggio, e la necessità di partecipare al programma della RAF per l’aggiornamento del velivolo, il cui costo era stimato in oltre 56 milioni di sterline (pari a circa 180 miliardi di lire) ed oggetto di continui incrementi.
Un’indagine di mercato condotta dallo SMA, con il supporto del Comando Logistico, aveva portato ad individuare una possibile soluzione al problema: terminare in anticipo il lease dei Tornado ADV e radiare anticipatamente l’F-104, utilizzando i fondi destinati a queste due linee per “acquisire le ore di volo” necessarie ad assicurare la difesa aerea nazionale, impiegando caccia F-16 dell’USAF, fino all’entrata in servizio operativo dell’Eurofighter. Acquisire ore di volo, anziché velivoli, era un’idea innovativa (che avrebbe poi destato interesse anche in altri Paesi), scaturita dalla necessità di non creare una struttura nazionale per la gestione della flotta di F-16. Infatti, se il Tornado ADV aveva potuto beneficiare del supporto tecnico-logistico del 1° RMV, grazie alla comunanza con la versione IDS, per l’F-16 la durata dell’esigenza sarebbe stata significativamente contenuta rispetto ai tempi necessari per implementare ex novo un simile supporto. Inoltre, il personale italiano sarebbe stato contemporaneamente focalizzato nel setting up dell’organizzazione gestionale dell’Eurofighter.
Pur trovando finanziamento con i fondi di esercizio (quelli già assegnati alle linee Tornado ADV e F-104), l’acquisizione di ore di volo costituiva comunque un programma internazionale di rilevante significato (circa 750 milioni d dollari), che non poteva essere gestito direttamente dalla Forza Armata, rientrando bensì nelle competenze ministeriali del Segretariato Generale della Difesa (Segredifesa). Per la sua attuazione, pertanto, lo SMA fornì ad Armaereo, braccio operativo per il comparto aerospaziale di Segredifesa, il proprio requisito operativo e Armaereo condusse formalmente una ricerca di mercato che, avvalendosi anche di personale dell’AM, confermò come la soluzione individuata dallo SMA fosse realmente la migliore per soddisfare l’esigenza. Vennero così sottoscritti i relativi accordi con il Governo USA. Oltre all’F-16 (delle versioni A e B, poiché l’obiettivo non era quello di acquisire velivoli di prestazioni più avanzate, bensì ore di volo necessarie per assicurare la difesa aerea nazionale, senza sottrarre preziose risorse economiche a quella che era la soluzione definitiva, l’Eurofighter), fu preso in esame il Mirage 2000-5, che però poneva problemi di armamento, non compatibile con quello già in inventario, ed un profilo finanziario che vedeva il lease dei mezzi e non l’acquisizione di ore di volo. Era stata considerata anche l’acquisizione di ore di volo con MiG-29 ed anche la “bizzarra” proposta del consorzio Eurofighter, che offriva di far fronte al gap causato dal loro ritardo, fornendo velivoli Eurofighter in anticipo!
Della correttezza dell’operato della Difesa, ha dato atto la Corte dei Conti quando, successivamente, ha investigato sul programma F-16 e non ha avuto modo di sollevare alcun rilievo. L’utilizzo dei fondi di esercizio necessari per acquisire le ore di volo su F-16, imponeva che le somme ipotizzate fossero realmente rese disponibili per la realizzazione del programma. Questo fu uno dei compiti più impegnativi che il Comando Logistico si trovava ad affrontare. La radiazione anticipata di un velivolo, l’F-104, che era stato l’idolo di intere generazioni di piloti, ed il termine anticipato del lease dei Tornado ADV in assenza assoluta di riferimenti. Mai un accordo era stato terminato prima del previsto, per di più un accordo le cui clausole dettagliavano gli aspetti iniziali e di gestione, ma non erano altrettanto precise nell’ipotesi di restituzione dei velivoli prima del termine naturale, poiché considerata irrealistica al tempo.
Entrambe le iniziative ebbero un successo che andò oltre le iniziali aspettative, anche se l’impegno e la determinazione richieste furono eccezionali. L’esito raggiunto fu possibile solo grazie ad una straordinaria unità di impegni ed all’incondizionato appoggio che il team di negoziatori sempre ebbe da tutta la catena gerarchica.
Il contratto in essere con la ditta Alenia, che assicurava il supporto della linea F-104 fu ridotto eliminando ben 13 delle previste ispezioni generali del velivolo e riconoscendo esclusivamente i costi già sostenuti dalla ditta per onorare il contratto. Questo, unitamente all’importo dei contratti necessari per assicurare il supporto logistico degli anni successivi e ad una ancor più oculata gestione manutentiva del phase-out di quel sistema d’arma da parte della Forza Armata, portava ad un risparmio di ben 450 miliardi di lire.
La parte forse più complessa era quella di recuperare risorse dall’anticipata restituzione dei velivoli Tornado ADV, dato che la Gran Bretagna, ovviamente, non aveva alcuna intenzione di rinunciare alle entrate previste e si faceva forza di un solo articolo degli accordi riguardante tale circostanza, che genericamente diceva che i velivoli avrebbero dovuto essere restituiti nelle condizioni in cui erano stati ricevuti. Il tutto senza correre il rischio di deteriorare i consolidati ottimi rapporti tra i due Paesi e tenendo conto che nei quasi 10 anni di utilizzo (tra cui le operazioni belliche sui Balcani) nessun grave incidente era occorso e nessun velivolo era andato distrutto.
Fortunatamente, ma non solo, negli anni precedenti, quando ancora nessuno pensava alla possibilità di termine anticipato del lease, il Comando Logistico aveva implementato un più attento controllo del programma, che in particolare riguardava la verifica del materiale effettivamente ricevuto dalla RAF a fronte del supporto logistico e che veniva precedentemente addebitato all’Italia sulla base della sola richiesta. Poiché non erano sporadici i casi di materiale chiesto e poi non consegnato, questo portò ad un duplice non irrilevante risparmio: da un lato il costo per la fornitura (lease) e dall’altro il costo per l’inevitabile mancata restituzione.
L’addestramento degli equipaggi era un’altra voce di spesa significativa, sia per l’incremento del numero di piloti da addestrare, a seguito dell’esodo verificatosi negli anni immediatamente precedenti che aveva interessato l’AM, sia per l’incremento dei costi presentati dalla Gran Bretagna, che risultavano triplicati rispetto a quelli previsti dall’accordo. In materia di addestramento, non andava peraltro trascurato il fatto che il Tornado era l’unico caccia in servizio con l’AM che vedeva la presenza, oltre al pilota, di un navigatore. Questa condizione non avrebbe trovato seguito nell’Eurofighter e dunque anche la situazione dei navigatori sarebbe stata da gestire adeguatamente.
Per quanto riguarda la restituzione degli ADV, mentre la RAF non era molto interessata alle loro cellule (cioè la parte strutturale dell’aereo), avendo già in corso la riduzione della flotta, i motori erano invece un accessorio estremamente critico e pertanto era comprensibile la volontà di vederseli restituire tutti con il maggior numero di ore di funzionamento disponibile, prima della loro revisione. In questo ci venne, però, in aiuto lo scarso dettaglio che le clausole dell’accordo dedicavano alla configurazione dei motori al momento della restituzione, consentendo una maggiore flessibilità nella negoziazione.
Di certo, la sorpresa maggiore il Team UK l’ebbe quando la delegazione italiana chiese, ed ottenne, che fossero debitamente dedotti dal costo del lease da corrispondere, l’onere per il Team stesso di gestione del programma (compresi viaggi, infrastrutture, computer ed attrezzature) per il periodo intercorrente tra termine effettivo del programma e termine originariamente previsto dagli accordi, che non essendo più sostenuto da UK non avrebbe avuto titolo per essere richiesto.
La negoziazione per il termine anticipato del lease dei Tornado ADV della RAF consentì di conseguire ampiamente l’importo inizialmente ipotizzato e il programma F-16 poté così trovare adeguata copertura per i circa 740 milioni di dollari per il supporto logistico, più all’incirca altri 32 per il lease dei velivoli.
Il programma F-16 ha rappresentato una straordinaria, se non unica, certamente rimarchevole, esperienza, rivelandosi on time e on budget per l’intera sua durata.

Roberto Farris

Il Tornado ADV non fu mai amato fino in fondo dai nostri equipaggi di volo. Quando la RAF propose il suo ammodernamento al fine di garantirne la sostenibilità per gli anni successivi (con il programma definito come CSP, Capability Sustainability Programme), lo Stato Maggiore AM, considerati gli inevitabili costi aggiuntivi e l’impossibilità di disporre di ulteriori esemplari per far fronte all’incrementata esigenza di ore di volo, dovuta alla decisione di non estendere ulteriormente l’impiego dell’F-104, colse l’occasione per cercare un altro velivolo da prendere in lease, in attesa dell’arrivo dell’Eurofighter 2000, che poi si rivelò essere l’F-16, come annunciato nel 2001.
Il finanziamento del programma per l’acquisizione degli F-16, definito Peace Caesar dall’amministrazione americana, avrebbe dovuto essere assicurato dai risparmi derivanti dal termine anticipato del lease dei Tornado ADV della RAF e da quelli derivanti dalla dismissione anticipata del velivolo F-104. Era fondamentale dunque che i fondi allocati ai programmi in chiusura fossero realmente disponibili per il nuovo programma, sia negli importi sia nei tempi previsti. Iniziarono così le procedure previste dai protocolli (Memorandum of Understanding, MoU) stipulati tra AM e RAF per restituire anticipatamente i velivoli Tornado ADV, con obiettivi ben chiari e stringenti, che la delegazione italiana doveva necessariamente conseguire. La negoziazione riuscì pienamente nell’intento prefissato, grazie anche alla carenza nel MoU di clausole estremamente dettagliate per tale ipotesi inserita nell’accordo, più per ragioni di completezza, che non di reale intenzione di percorrerla, atteso che una tale eventualità era considerata altamente improbabile e che peraltro mai si era verificata in precedenza. I rappresentanti italiani poterono quindi condurre le trattative senza quei vincoli presenti nelle altre parti dell’accordo, che generalmente vedevano l’Italia in posizione più debole, ottenendo un risparmio anche maggiore di quello inizialmente ipotizzato.
Fissati i paletti per il termine anticipato del lease, iniziarono quindi i colloqui per gestire il phase out della flotta italiana. Peraltro, la RAF, con un messaggio datato 15 marzo 2002 stabilì che solo otto dei Tornado ADV operanti in Italia sarebbero ritornati in servizio nella UK Fleet, mentre gli altri sarebbero stati destinati alla dismissione con recupero delle parti. In seguito, durante il 16° JMC (Joint Marshall Committee) del 9 dicembre 2002, venne stabilito il piano di restituzione completo che iniziò la sua attuazione il 27 gennaio 2003, con il ritorno alla RAF del velivolo identificato con la Matricola Militare (MM) 55057 italiana e con il Serial Number ZE837 britannico. A parte l’esemplare rimasto in Italia ed esposto al museo dell’Aeronautica Militare a Vigna di Valle, MM7210 – ZE836, vennero restituiti tutti i velivoli, con l’ultima riconsegna avvenuta alla base di RAF St. Athan il 7 dicembre 2004.
Dal punto di vista della manutenzione, l’attività di restituzione, fu particolarmente impegnativa, perché i velivoli dovevano essere restituiti secondo le condizioni prescritte dal contratto di lease, che prevedevano, prima della riconsegna, l’esecuzione di una ispezione Primary (con scadenza a 125 ore di volo), o Primary Star (a 250 ore) per i velivoli destinati a rientrare in servizio attivo nella RAF. La verifica delle condizioni di efficienza avrebbe comunque riguardato ogni singolo velivolo, a cura di una commissione RAF, che si rivelò particolarmente esigente e scrupolosa. Le attività di verifica, che si svolsero tutte presso il 36° Stormo a Gioia del Colle – dove i velivoli erano tutti assegnati, dopo il trasferimento del 21° Gruppo presso quella base nel 1999 – vedevano coinvolto anche il personale del 1° RMV, quale ente che svolgeva il ruolo di interfaccia tra il 36° Stormo e l’ITLP (Italian Tornado Lease Programme), cioè l’ufficio istituito dalla RAF a Londra appositamente per gestire il contratto stipulato con l’Italia.
Non aver istituito un ufficio temporaneo di programma in ambito AM, dedicato a fare da interfaccia con l’ITLP, ha costituito sicuramente una debolezza della nostra organizzazione, cui si cercò di sopperire identificando le persone alle quali affidare gli incarichi previsti dagli Implementation Arrangements. Tali incarichi nei mesi più impegnativi della cessione dei velivoli si trasformarono, in pratica, nell’incarico principale, in considerazione dell’impegno che era loro richiesto.
Uno degli aspetti che fin dall’annuncio della cessazione del contratto si rivelò maggiormente oneroso da gestire, fu la vita residua dei motori RB199 Mk104. Tali motori, in tutto simili ai Mk103 installati sui Tornado IDS dell’AM, ad eccezione del cono di scarico (Jet Pipe), più lungo di circa 40 centimetri, erano stati da poco oggetto dell’applicazione di un nuovo e più penalizzante fattore di calcolo della vita consumata (Beta factor), che causava un numero di rimozioni per via della scadenza dei moduli di cui è composto l’RB199, inizialmente non sperimentato. Questo aspetto, unito alle non adeguate prestazioni della nostra industria in termini di output di moduli efficienti – carenza che aveva già da qualche tempo creato una certa indisponibilità di motori per la linea volo – si manifestò come un rischio particolarmente evidente da affrontare in fase di restituzione dei velivoli.
Anche per la RAF, quegli anni non dovevano costituire un momento molto felice per quanto riguardava la disponibilità dei motori. Infatti, già la restituzione dei quattro motori di scorta che ci avevano concesso per affrontare nel 2000 l’importante esercitazione Red Flag negli Stati Uniti, fu un argomento che impose di misurare tutti gli elementi che in seguito guidarono l’intero programma di restituzione dei motori e fu ampiamente discusso ad alti livelli, durante i JMC, in seguito al quale l’IT chairman emanò le direttive necessarie.

Nel corso della successiva fase di restituzione dei velivoli, oltre all’ovvia necessità di doverli equipaggiare con i motori in relativamente poco tempo, si palesò quindi la precisa richiesta della RAF, di ricevere i motori con lo stesso ammontare complessivo di ore residue di quando furono forniti alla consegna dei velivoli. Seguirono mesi di trattativa piuttosto intensa tra il Comando Logistico, la Direzione Tecnica del 1° RMV e l’ITLPT, per risalire e confermare sia il dato iniziale di vita residua dei motori, sia il metodo di calcolo da utilizzare per determinare il valore complessivo di vita residua dei 48 motori da restituire. L’obiettivo fu quindi fissato in 15000 EFH (Engine Flight Hour) ed il suo mancato raggiungimento avrebbe provocato l’applicazione di una penale proporzionale alle “ore motore” mancanti.
Il motore RB199, essendo modulare, cioè costituito da 16 moduli intercambiabili, ha limiti di utilizzo dei componenti critici ben definiti, ma indipendenti tra un modulo e l’altro. La scarsità di moduli efficienti che si stava sperimentando, costringeva le sale motori ad eseguire le attività di EMC (Engine Module Change) senza considerare la vita residua del modulo installato efficiente, rispetto a quella degli altri già presenti sul motore. Questo aspetto, sottovalutato nelle lavorazioni eseguite sia in Forza Armata sia presso l’industria, divenne però di fondamentale importanza adesso che, nella restituzione dei motori alla RAF, si era stabilito che il valore del motore restituito, era dato dal valore di vita residua più basso tra tutti i componenti installati sul motore, cioè quello che per primo avrebbe causato la rimozione dello stesso, per la necessità di sostituire il corrispondente modulo.
La Direzione Tecnica del 1° RMV sviluppò allora una strategia ben precisa per ottenere la disponibilità di motori necessaria e nello stesso tempo raggiungere il massimo numero di ore di funzionamento residuo disponibili, sul totale dei motori che ci si apprestava a restituire. Tale strategia prevedeva l’applicazione di un’Istruzione Tecnica, la IT/RMV1/367, da applicare ogni volta che un motore affrontava un’attività di EMC, per cercare di armonizzare la vita residua dei moduli utilizzati per il suo riassemblaggio, evitando di accoppiare moduli con molte ore disponibili, ad altri con poche ore residue. In pratica, si doveva evitare di disperdere moduli molto “freschi”, accoppiandoli nello stesso motore, con un modulo più “vecchio”, poiché solo quest’ultimo sarebbe stato considerato ai fini del conteggio del monte ore da restituire alla RAF.
Tale strategia non era di facile attuazione, ma si rivelò vincente affidare l’incarico della sua programmazione a un capace sottufficiale dell’allora Sezione Gestione Componenti dell’Ufficio Programmazione della Direzione Tecnica, il m.llo Tolfa. Egli seppe gestire l’applicazione dell’IT/RMV1/367 in maniera oculata e intelligente, divenendo in breve un sicuro punto di riferimento per tutte le sale motori coinvolte. E in breve, la IT/RMV1/367 diventò per tutti gli addetti ai lavori semplicemente la “IT-Tolfa”.
La strategia fu un successo e i velivoli furono restituiti rispettando i tempi previsti. Tra l’altro, fu raggiunto un monte ore motore complessivo appena superiore a quello richiesto, rivelando ancora una volta che l’efficienza delle attività di manutenzione passa sempre attraverso una corretta e costante attività di programmazione lavori.

Ci sono programmi aeronautici che segnano un’epoca e che finiscono per plasmare nel profondo l’identità di un Reparto. Il Tornado, per il 1° Reparto Manutenzione Velivoli (1° RMV), è stato proprio questo.

Nel 1981 venne costituito il Reparto (allora “Centro Manutenzione Principale”) per diventare l’Ente di Manutenzione di “3° livello” per il nuovo Sistema d’Arma che si apprestava ad entrare in servizio in AM; quindi, nel 1982 fu assegnato al Reparto il primo Tornado (velivolo MM 7003 “53-CMP-1”) per attività di familiarizzazione e on the job training. Successivamente furono avviate attività manutentive sempre più profonde, con la prima Ispezione Maggiore terminata con successo al 1° RMV nel 1986.

Da allora, per quarant’anni, fino alla ultima Ispezione celebrata in data 25/06/2026, tra queste mura, centinaia di uomini e donne hanno dedicato competenza, passione e senso del dovere a un Sistema d’Arma che ha rappresentato (e tutt’ora rappresenta, fino alla Out of Service Date prevista nel 2027) una delle più importanti capacità operative dell’Aeronautica Militare. Ogni Ispezione completata, ogni componente revisionato, ogni problema tecnico-logistico risolto, ogni innovazione introdotta ha contribuito, spesso lontano dai riflettori, a garantire che i Tornado potessero continuare a volare in sicurezza e ad assolvere la loro missione.

Il nostro è stato un lavoro silenzioso, ma essenziale. Dietro ogni decollo vi sono professionalità costruite nel tempo con studio, esperienza e dedizione; vi sono tecnici, ingegneri, specialisti, pianificatori, logistici e personale di supporto che trasformano la complessità in affidabilità, facendo del 1° RMV il “centro di eccellenza” nazionale ed internazionale per il supporto tecnico-logistico-manutentivo del sistema Tornado.

Ma questa storia non è fatta solo di ciò che il Reparto ha dato al Tornado. È altrettanto vero che il Tornado ha dato moltissimo al Reparto: ha fatto crescere generazioni di professionisti; ha imposto standard elevati; ha alimentato una cultura tecnica fondata sul rigore, sulla responsabilità e sul miglioramento continuo; ed in ultimo, grazie alla natura multi-nazionale del programma, ha fortemente contribuito alla internazionalizzazione e “sprovincializzazione” delle modalità lavorative. Insomma, ha creato un patrimonio di conoscenze che oggi rappresenta una delle ricchezze più preziose del Reparto.

Avere avuto l’onore di dirigere e comandare il 1° RMV, accompagnando il Reparto proprio alla conclusione di questo straordinario “capitolo Tornado” rappresenta per me un privilegio che porterò sempre con orgoglio.

La celebrazione del 25/06/2026 qui al Reparto non ha rappresentato solo la semplice conclusione dell’ultima Ispezione Tornado, ma il completamento di una missione: una missione che il Reparto ha assolto con professionalità, competenza e dedizione, lasciando un’eredità tecnica e umana destinata a vivere ben oltre l’ultimo velivolo consegnato.

Oggi il 1° RMV continua a guardare avanti, mettendo le proprie capacità al servizio delle flotte combat dell’Aeronautica Militare di oggi e di domani. In questo lasso temporale di oltre quarant’anni sono cambiate le persone, si sono evolute le tecnologie, sono mutati gli scenari operativi. Eppure qualcosa è rimasto immutato: i valori fondanti del 1° RMV di competenza, responsabilità, spirito di servizio e orgoglio di appartenere; e soprattutto rimane immutata la convinzione che la qualità del nostro lavoro sia abilitante fondamentale per l’efficacia operativa dell’Aeronautica Militare.

Questo libro racconta oltre quarant’anni di storia. Ma, soprattutto, racconta le persone che quella storia l’hanno costruita ogni giorno. A loro va il nostro più sincero grazie. Perché il Tornado appartiene alla storia dell’Aeronautica Militare. Ma una parte di quella storia apparterrà per sempre al 1° Reparto Manutenzione Velivoli.

                                                                                                                                                    Col. G.A.r.n. Ing. Marco LATELA

                                                                                                                                                    (Com.te 1° RMV 25/07/2024 – 09/09/2026)